정리중

성과를 개선하기 위해 우리는 두 가지를 할 필요가 있다. 아래쪽을 향하는 화살표는 우리가 줄여야 할 것, 즉 실수를 말한다. 위쪽을 향하는 화살표는 우리가 늘려야 할 것, 즉 통찰을 말한다. 성과 개선은 이 두 가지를 모두 하는 것에 달려 있다.

우리가 실수를 제거하는 데에 지나치게 많은 에너지를 쏟아붓는다면 통찰을 얻을 확률은 더 줄어든다

그들은 일을 잘하려는 자신들의 노력을 억압하는 조직 때문에 불만스러워했다. 그들의 조직은 구성원들에게 실수를 줄이라는 메시지를 주입시켰다. 그것은 아마 관리자 입장에서 실수를 줄이게 하는 것이 통찰을 격려하는 것보다 쉽기 때문이었을 것이다. 실수는 눈에 보이고, 값비싸고, 부끄러운 것이므로.

여기가 바로 챌피의 유레카 순간이었다. 초록색 형광 단백질Green Fluorescent Protein, 이후 GFP을 자기가 연구하는 투명한 벌레에 집어넣는다면, 자외선을 쐬어서 그 단백질이 퍼지는지 아닌지 볼 수 있겠다는 걸 순간적으로 알게 된 것이다. 그는 자신이 GFP를 넣은 세포를 추적할 수 있었다. 그리고 ‘이 투명한 동물을 가지고 작업하면 이거 정말 끝내주겠는데! 살아 있는 동물의 세포를 볼 수 있게 되다니’라고 생각했다.5)

갑작스러운 발견, 전기에 감전된 듯한 흥분, 서로 딱 맞아 떨어지는 아이디어들의 조합, 새로운 방향에 대한 확신. 그리고 똑같은 정보를 모두 받았지만 아무도 그 통찰을 얻지 못했다는 것.

메이도프의 헤지 펀드에 대한 공개 자료를 얻게 된 그는 몇 분도 안돼 뭔가 이상하다는 걸 알아챘다. 어딘지 숫자가 맞지 않았다. 메이도프는 일정한 수익을 산출하도록 설계되지 않은 보수적 전략을 사용하고 있다고 알려져 있었다. 그럼에도 그는 자신의 투자가 매달 이윤을 내고 있다고 주장했으며, 실상 메이도프는 7년에 걸쳐 딱 3개월만 돈을 잃었다고 보고했다.

숫자를 힐끗 보았다. … 당장 그 숫자들이 말도 안 된다는 걸 알 수 있었다. 그냥 알 수 있었다. 나는 머리를 흔들기 시작했다. 분할태환전략split-strike strategy6)이 낼 수 있는 성과가 얼마나 좋은지 나는 알고 있었다. 하지만 여기에 있는 방식은 형편없게 설계된 데다 확연한 실수가 너무 많아서 어떻게 작동할 수 있을지 이해가 안 되었고, 이익도 훨씬 적을 거라는 생각이 들었다. 페이지 맨 아래에는 메이도프의 수익 추세 그래프가 45도 각도로 꾸준히 오르고 있었는데, 금융권에서 그런 상황은 절대 존재하지 않는다. 몇 분 지나지 않아 나는 프랭크에게 “이게 사실일 리가 없어. 이건 가짜야”라고 말했다.7)

고틀리프의 통찰은 패턴을 보는 것이었다. 이는 겉으로는 무관해 보이는 아이디어들을 조합할 기회를 포착한 챌피와 반대이고, 불일치성을 잡아낸 마르코폴로스나 젊은 경찰관과도 반대였다.

저녁식사 중 새로운 정보를 받은 것이 없는데도 그냥 머릿속에 떠오른 것이다

《사고의 기술

‘조정의 단계Stages of Control’

통찰의 네 단계 모형을 제안한다. 준비Preparation, 배양incubation, 조명illumination, 확인Verification이

여기에서는 의식적으로 문제에 대해 생각하는 것을 멈추고 무의식이 문제를 넘겨받는다.

“행복한 아이디어가 노력하지도 않았는데 생각지 않게 떠올랐다. 그건 마치 영감과 같았다. 머리가 피곤한 상태이거나 내 작업 책상에서 일하고 있거나 할 때는 결코 떠오르지 않았던 것들이다. 화창한 날 나무가 우거진 언덕을 천천히 오르는 중에 특별히 잘 떠올랐다.”

정신적인 휴식을 취하고, 문제에 대해 생각하기를 그만둬야 한다. 딱딱한 자료를 읽는 것과 같은, 무의식이 자유롭게 일하는 걸 방해하는 행동을 피해야 한다

‘행복한 아이디어

이런 이유로, 사람들이 종종 책을 읽다가 통찰이 가까이에 있다는 암시를 느끼면 읽는 것을 멈추고 허공을 응시하면서 통찰이 나타나기를 기다리는 경우가 있다는 것이다.

우리는 이를 일반적으로 ‘준비된 정신prepared mind’이라고 부르는데, 이는 챌피, 마르코폴로스, 고틀리프의 특징이기도 했다. 수년간의 특별한 경험 없이는 이 세 명 중 어느 누구도 통찰을 얻지 못했을 것이다

그래서 나는 의도적 준비가 많은 통찰에 있어 꼭 필요한 것은 아니며 심지어 실용적이지도 않다고 생각한다.

그는 성공한 사례에 관해서만 연구했다. 사람들이 매우 열심히 준비했음에도 아무런 결과도 얻지 못한 모든 사례를 고려하지 않았다.

통찰은 우리가 이해하는 방식을 바꾼다. 통찰은 우리의 사고를 바꾼다. 새로운 이야기가 우리에게 다른 시각을 주기 때문이다. 통찰은 우리가 행동하는 방식을 바꾼다. 때때로 통찰은 우리의 이해뿐만 아니라 우리 능력까지도 변모시킨다.

‘더 나은 이야기로의 예상치 못한 이동

통찰을 얻는 순간, 우리는 ‘아 그래, 바로 이거야!’ 하고 생각하게 된다. 무언가가 끝났다는 느낌이 든다. 이 끝났다는 느낌이 통찰에 확신을 갖게 한다. 월러스는 깨달음의 번뜩임에서 확신의 느낌이 생긴다고 주장했다. 우리는 다른 아이디어보다 더 나아 보이는 아이디어를 고르는 것이 아니다. 통찰을 얻게 되면, 이게 바로 정답이고 행복한 아이디어라는 생각을 갖게 된다. 심지어는 통찰의 아름다움에 심미적 반응을 하게 될 수도 있다. 왓슨과 크릭은 자신의 이중 나선 모형이 사실이 아니라고 하기에는 너무 아름답다고 느꼈다. 챌피 역시 그의 새로운 연구 주제의 앞뒤가 맞아들어갔을 때 이 경험을 했을지 모른다. 마르코폴로스는 알 수 없는 수수께끼에서 분명한 사기 사건을 발견했다는 확신으로 전환되었을 때 이 느낌을 받았다. 고틀리프는 자신이 발견한 패턴에 새 사례들이 일치됐을 때 뭔가 우울한 만족감을 느꼈다. 나이 많은 경찰관은 자기 파트너를 확 껴안아주고 싶었다.

소방관들은 과거 익혔던 패턴에 현재 자신이 직면한 상황이 어떻게 들어맞는지를 인지한 후 신속한 결정을 내렸던 것이

자동적

‘인식 촉발 결정 전략recognition-primed decision strategy

‘자연주의적 의사결정

직관이란 자신들이 이미 배운 패턴을 사용하는 것이고, 이와 반대로 통찰은 새로운 패턴을 발견하는 것이다

내 연구가 이야기에 중심을 두는 이유는, 이야기가 우리가 직면하는 상황 속의 사건을 프레임에 끼워 맞추는 보편적인 방식이기 때문이다

단지 셋이나 네 개의 닻을 기반으로 형성

그 젊은 경찰관의 닻은 값비싼 자동차와 그 자동차의 유지에 대한 운전자의 무관심이었다.

동일 정보를 가진 다른 사람들이 무슨 이유에서인지 발견하지 못한다는 조건 말이다. 이 대조군 표본이 성공과 실패를 가르는 전략과 특징을 드러나게 만들었다

연결connections, 우연의 일치coincidences, 호기심curiosities, 모순contradictions, 창의적 절망creative desperation

우리가 행동으로 옮기지 않는다면, 통찰은 크게 중요하지 않다

‘마음 이론theory of mind’이라고 한다. 다른 사람들이 각기 자신만의 마음과 선호를 갖고 있을 것이라는 공감적 이해를 말한다

고프닉이 2009년에 출간한 《우리 아이의 머릿속The Philosophical Baby》이라는 책에는 예컨대 공감 능력과 같은 그녀가 이제까지 입증할 수 있었던 놀라운 아기들의 능력들이 나온다.

브로콜리와 금붕어 크래커 실험을 통해, 고프닉과 레파콜리는 14개월 아기는 아니더라도 18개월 아기들에게는 공감 능력이 있다는 것을 증명했다.

책에서 맬서스는 인구는 식량 공급을 초과하기 전까지 성장하며, 그다음부터는 해당 인구의 구성원들끼리 서로 경쟁하게 된다고 주장했다. 다윈은 즉각적으로 자신이 관찰했던 종 내에서의 변이를 이를 통해 설명할 수 있겠다는 생각이 들었다.2

맬서스의 책을 읽으면서 다윈은 자신이 관찰한 것 모두에 들어맞는 잃어버린 조각을 찾아냈다.

이 연결 전략이야말로 바로 내가 뒤쫓고 있던 미스터리에 대한 답처럼 보였다. 내가 가진 표본에서 82%의 사례가 이에 해당했다. 총 120건의 사례 중 98건이 그랬다

여기에서 반점이란, 타란토와 진주만 간의 차이점에 대한 자료로, 두 항구를 분리하고 야마모토와 슈타르크가 얻었던 통찰을 가로 막았을 가능성이 있는 것을 말한다.

점과 반점을 고려할 때 타란토 전투와 진주만 사이 연결은 그렇게 분명한 것 같지 않다

통찰 대다수는 혼합물이었다. 그 통찰들은 한 가지 이상의 전략에 의존하고 있었다. 결국 내가 연결 전략을 찾아낸 98건의 사례 중에서 단지 45건만 유일하게 연결 전략 하나만 사용했고, 나머지 53건은 연결 외 나머지 전략 하나 이상을 더한 것에 의존했다.

온전히 이해할 수 없는 연관성, 그런 우연의 일치를 우리는 말로 표현할 수 없는 관계에 근거해 감지하는 경향이 있다

추세를 알아채고, 패턴을 찾아내며, 불규칙성을 궁금해하며, 우연의 일치를 감지하는 사람들이야말로 중요한 자산이다.

120m가 넘는 차트 종이에서 0.6cm 정도 되는 길이였죠

신호를 마주친 게 대략 네댓 번에 이르자 저의 뇌가 이렇게 말했죠. ‘이런 거 전에 본 적 없니?

그렇게 버넬은 대학원생 신분으로 펄서pulsars(눈으로 볼 수는 없지만 주기적으로 빠른 전파나 방사선을 뿜어내는 천체-옮긴이)를 발견했다. 우리는 이제 그 펄서가 빠르게 회전하는 중성자별이라는 것을 알게 되었다.

노벨상 위원회는 학계에 있는 동안 많은 학술상을 수상한 버넬이 노벨상 수상에 빠졌다는 것으로 비판받기도 했다

리로이 버틀러가 통상 플레이를 무너뜨릴 수 있는 딱 맞는 위치에 있는 것으로 보였다는 우연의 일치 말이다.

우연의 일치 통찰에서 중요한 것은 반복이다

그 후 추가적인 조사를 통해 그는 세계 최초의 항생제인 페니실린을 발견하게 됐다.3

패턴의 반복이 아니라 단일한 사건이나 관찰에 의해 호기심에 불이 붙는다는 점에서다.

우리는 연관성에 예민하다. 때로는 지나치게 예민해서 실재하지 않는 연결을 보기도 한다

그런데 나중에서야 드러난 사실이지만, 헬리코박터 파일로리균은 배양조직에서 연쇄상구균보다 더 천천히 자라났다. 위에서 채취된 배양조직은 목구멍에서 면봉으로 채취한 것처럼 다른 유기체에 오염이 되지 않는다. 따라서 실험실에서 마셜의 샘플을 너무 일찍 폐기하고 있었던 게 문제였다.

샘플을 테스트한 후 빨리 폐기 처분해버릴 시간이 없었던 것이다. 목요일에 채취한 배양조직이 5일 동안 방치되었으니 헬리코박터 파일로리균이 자라기에는 충분한 시간이었다. 마침내 그 실험실 기술자가 마셜에게 좋은 소식을 전할 때가 된 것이다.

그 배양조직들은 헬리코박터 파일로리균 테스트에 양성 반응이 나오기도 전에 너무 빨리 폐기됐다. 이런 사례들은 우리가 증거를 너무 믿어선 안 되는 이유를 알려준다. 우리는 증거에 영향을 미치고 오염시킬 수 있는 조건들을 모두 알지 못한다. 심지어 데이터 샘플이 조심스럽게 수집되었다고 해도 말이다.

리드의 상사는 모기 가설이 이미 틀렸다고 입증되었으므로 더 이상 거기에 신경 쓰지 말라고 지시했다.

그는 모기가 황열병이 있는 사람을 물도록 한 후 건강한 자원자를 물게 하는 실험을 했다. 그러나 건강한 자원자 중 누구도 병에 걸리지 않았다. 결국 모기 가설에 회의적이었던 의료계는 모기 가설이 반증되었다고 결론 내렸다. 증거는 명백했다.

2주간의 소강 상태는 모기 내부에서 병이 발전하는 데 걸린 시간이었다.

이러한 발견을 얻기까지 리드의 연구팀은 나쁜 자료(핀레이가 했던 연구)를 극복해야 했고, 잘못된 믿음(모기가 진범이 아니라는)을 만회해야 했다

궤양 사례와 황열병 사례는 결함 있는 자료가 정확한 통찰을 ‘반증’하는 듯 비칠 수도 있다는 것을 보여준다. 우리는 명확한 증거에도 불구하고 우연의 일치를 고집하는 터무니없는 입장을 취해서도 안 되겠지만, 그렇다고 증거를 무조건적으로 믿어서도 안 된다. 증거는 우리가 자각하지 못하는 변수에 의해 오염될 수 있기 때문이다.

호기심은 우리로 하여금 무슨 일이 어떻게 돌아가는 것인지에 대해 궁금하게 만들지만, 이와는 다르게 모순은 ‘그럴 리가 없는데?’와 같은 의심을 갖게 만든다

그런데 이를 통해 대출기관들은 나쁜 대출을 하지 말아야겠다는 교훈을 얻은 것이 아니라, 위험한 대출을 가지고 있어서는 안 되겠다는 걸 배웠던 것이다. 결국 대출기관들은 그들의 대출을 채권으로 재포장하는 월가 은행에 팔아서 위험성을 감출 방법을 찾아냈고, 부주의한 투자자들에게 이를 팔아버렸다.

다섯 명 모두 회의론자였다. 우리는 무언가를 발견하기 위해서는 개방적 사고를 가져야 한다고 배운다. 하지만 의심 많은 사고 역시 성공에 도움이 될 수 있다

모순과 관련된 사례 중 3분의 2의 경우 통찰을 얻은 사람은 개방적 사고보다 의심하는 사고관을 가지고 있었다. 그들은 대중이 열광하는 길이 아닌, 반대의 길을 걸었던 것이다.

그녀는 의도적으로 의심하는 자신의 관점을 활용해 모든 자료 하나하나를 베어 스턴스가 끝났다는 증거로 해석해보려고 노력했다. 곧 그녀는 확신을 갖게 되었다

쿤은 대부분의 연구는 ‘정상 과학normal science’이라고 주장했다. 이는 기존의 지식과 이론에 좀 더 세부사항을 추가하는 연구들을 말한다. 하지만 정상 과학은 대개 모순을 짓눌러 버린다. 모순은 과학계가 공유하는 프레임에 들어맞지 않는 관찰인 것이다. 시간이 지나면서 이러한 불일치는 점점 커지다가 위기를 만나게 된다. 누군가가 패러다임 이동을 제안하며 등장하는 것이다. 자연의 힘을 이해하는 새로운 방법, 새로운 질문들, 탐색하고 연구하는 새로운 방법. 쿤은 이 패러다임 이동을 ‘과학 혁명’이라고 묘사했다. 그것은 패러다임의 파괴, 즉 기존 패러다임에 대한 포기를 필요로 한다. 새 패러다임은 과학자들이 현상을 이해하는 방식을 바꾼다. 과학자들이 실험을 설계할 때의 시각과 행동을 바꾼다. 이러한 패러다임 이동을 통찰로 볼 수 있는데, 패러다임 이동이 그저 그런 프레임에서 동일 현상에 대해 더 나은 이해를 가져오는 프레임으로 이행하는 결과를 내기 때문이다.

열일곱 살 때 아인슈타인은 광선에 대한 사고 실험Thought experiments을 시작했다. 이 사고 실험들은 일종의 지적 훈련으로, 아인슈타인이 빛의 성질을 이해하는 데에 도움을 주었을 뿐 아니라 이례적인 일과 비일관성을 감지하게끔 이끌었다

만약 그가 손전등을 켠다면, 그 빛은 자신으로부터 광속으로 달려나갈 것이었다. 여기에 패러독스이자 모순이 존재했다. 그 무엇도 빛보다 빨리 갈 수는 없기 때문이다.

광속이 일정해지려면, 이동 속도가 빠를수록 시간이 더 느리게 가는 것처럼 보여야 한다는 것을 알아냈다. 광속에 가까워질수록 길이는 수축되고 질량은 증가하는 것처럼 보여야 한다(차가 광속에 가깝게 이동하면 외부에서 관찰할 때 이동 방향으로 차의 길이가 줄고 그 질량은 늘어나게 보인다-옮긴이)

하지만 빛은 그런 특징이 없다. 이동하는 근원지에서 출발했든 아니든 상관없이 빛은 항상 동일한 속도로 이동하는 듯 보인다.

‘창의적 절망creative desperation’

하지만 어쩌면 마지막 닻인 연료와 관련해서는 뭔가 할 수 있지 않을까? 연료를 무력화시킬 방법은 없을까? 그렇지, 태우면 된다

이처럼 내가 상상해서 기술한 도지의 생각을 자세히 보면, 그는 상황을 뒤엎을 수 있는 가정이라면 무엇이든 찾고 있다. 그렇게 그는 ‘풀 연료’라는 가정 하나를 찾아냈고, 비로소 탈출 계획이 생겼다.

랠스턴이 목표를 건강한 팔을 빼내겠다는 것에서 죽은 팔에서 자기 몸을 빼내겠다는 것으로 바꾸자마자, 바위는 더 이상 자신의 적이 아니라는 통찰을 얻게 된 것이다. 바위가 이제는 그의 친구가 되었다. 바위가 단단한 지렛대 역할을 해준 덕분에 그는 자신의 팔 뼈를 부러뜨릴 수 있었고 탈출이 가능했다.

해당 주가 끝날 때 자기 근무기록 카드를 채워넣는 사람에게 키세스 초콜릿을 주는 것이었다.

유리 코팅이 매우 얇았다. 어쩌면 열전도에 대한 과거 데이터가 이 정도로 얇은 유리에는 적용되지 않았을 수도 있었다.

그는 던져버릴 수 있는 중심 가정을 찾아냈다. 그는 침략군을 힘으로 압도할 필요도 없었고, 항복하게끔 강요하지 않아도 됐다. 심지어 그들을 공격할 필요도 없었다. 단지 그들이 툴롱을 떠나게만 하면 되는 것이었다. 그리고 이는 그들의 재보급 선을 차단하는 것으로 가능했다

나폴레옹은 툴롱에 포위당한 영국군이 해군 재보급 선으로부터 격리되는 걸 우려할 것이라는 걸 알았다

안타깝게도 데이터를 분석하자, 아이디어를 얻기보다는 아이디어를 죽이게 되었다. 예를 들면, 통찰은 열린 사고를 갖는 것과 관련 있다고 알려져 있었지만 모순 통찰의 3분의 2는 열린 사고가 아닌 의심하는 사고에서 생긴 것이었다.

나는 통찰이 ‘아하’의 경험과 동일하다고 생각하지 않는다. 정자와 난자가 결합되는 수정授精이 오르가슴과 동일하지 않다고 믿는 것과 마찬가지다. ‘아하’ 같은 가시적 현상에 대해 연구하는 것이 더 쉽긴 하지만, 내 목표는 실험을 시행하는 것이 아니라 통찰을 이해하는 것이었다.

나는 행운의 펀치를 오해했던 것이다. 메이웨더는 해튼을 의도적으로 기다렸고, 해튼이 어떤 행동을 하는지를 지켜본 후에야 자신의 주먹을 움직이기 시작했다. 해튼은 크고, 느리고, 곡선을 그리는 레프트 훅을 던졌지만, 메이웨더는 ‘컷cut’ 레프트 훅으로 그를 꺾어버렸던 것이다. 그의 펀치는 해튼의 것보다 작고, 예비동작이 적으며, 짧고 빠른 곡선을 그렸다. 메이웨더는 해튼의 힘을 역이용해 자신의 펀치 힘을 증폭시켰다.

《통찰의 본성The Nature of Insight》

두 명의 이스라엘인 연구자 대니얼 카너먼Daniel Kahneman과 아모스 트베르스키Amos Tversky는 휴리스틱스와 편향 운동을 설립했다

《생각에 관한 생각Thinking, fast and slow

이 생각들은 1장에서 살펴본 성과 공식의 두 화살표에 잘 들어맞는다. 시스템 2는 아래쪽 화살표와만 관련 있다. 그것은 모두 실수를 줄이는 것과 관련 있다

나는 모든 가설을 버리고 그 이야기들이 내게 하려는 말이 무엇인지 알아내기 위해 이야기 하나하나를 침착하게 읽어내려갔다. 나는 이론이 아닌 이야기를 믿는다. 그 결과 ‘인식 모형recognitional model’이라고 이름 붙인 의사결정의 새로운 모형을 발견하게 됐다

자연주의적 방법은 찾고자 하는 것이 무엇인지 알지 못하기 때문에 연구자로서는 좀 괴로울 수 있다. 연구자는 의미 있을 수도 있는 패턴이 존재하는지 세심히 살피면서 이야기들을 낱낱이 검토해야 한다. 심리학에서 실험실 연구를 할 때는, 수집하려는 데이터가 무엇인지 미리 정의하고 어떤 가설을 테스트할 것인지, 어떤 통계치를 사용할지도 미리 정한다. 하지만 스토리 기반 전략에서는 그 모두가 정해지지 않은 열린 상태다. 데이터를 어떻게 분석할 것인지 미리 정의할 수 없는데, 이는 어떤 패턴이 떠오르게 될지 모르기 때문이다. 이야기들을 검토하는 일은 한편 두렵기도 하지만 흥미진진한 일이다.

통찰로 가는 모순의 경로는 일반적으로 다음의 대본을 따르는 것 같다. 우리가 이례적인 일을 만난다. 그리고 그 일을 폐기하려는 유혹에 저항한다. 그 일에 믿음을 갖고 그것이 유효하다고 상상한다. 그러고는 모두 잘 들어맞게 나머지 믿음들을 수정한다. 우리는 통상 기존의 우리 믿음들 몇 가지를 버려야 한다. 현재까지 우리가 이해의 닻을 내리고 있던 중요 믿음들까지도 말이다. 우리는 공간과 시간이 고정된 것이라는 개념을 포기한다. 포말전염설을 포기한다. 이런 종류의 사고를 계속하다가 과거의 닻이 몇 개 있지만 그와 동시에 이례적인 일에 초점을 둔 새로운 프레임에 도달하게 된다.

모순 사례와 창의적 절망의 사례 모두 사람들이 아웃라이어에 주의를 기울이게 만들었다. 굳건히 지지받지 못한 중요한 믿음들 말이다. 하지만 절망의 사례에서 사람들은 자신의 이해를 약하고 이례적인 닻 주변에 재구성하는 방법을 찾으려고 하지 않았다. 딱 정반대였다. 곤경에 처한 사람들은 약한 닻을 포용하는 대신 공격한다. 절망의 시기에는 뒤집을 수 있는 가정을 적극적으로 찾는다. 가정이 유효할 경우 어떤 함의가 있을지 상상하려고 애쓰지 않는다.

이 두 가지 경로는 같은 종류의 결과로 이끌기도 한다. 우리의 이해를 바꾸게 만든다. 이에 더해, 우리가 해야 할 행동들, 우리가 상황을 보는 방식, 분위기를 어떻게 느끼는지, 무엇을 원하는지 등에 대한 우리의 생각을 바꾸기도 한다. 이 특징들을 잡아내려고 노력한 것이 통찰의 세 갈래 경로Triple Path 모형 그림이다. 세 갈래가 된 이유는 가운데 있는 세로열에서 보이듯이 연결, 우연의 일치, 호기심 등 남아 있는 전략들이 합쳐졌기 때문이다.

나는 세 갈래 경로 모형에서 연결과 우연의 일치, 호기심을 합쳤다. 그것들은 새로운 잠재적 닻을 기반으로 한다는 점에서 방아쇠, 즉 사건을 유발하는 계기가 동일하다. 우리 사고는 새로운 닻을 인식했을 때 자극을 받는다

나는 판타지 야구에 그러한 구멍이 있는 줄 알아채지 못했다. 우리 리그 역사상 그 어느 누구도 그렇게 한 전적이 없

데보라의 행동은 우리의 경기장 규정 내에 있었다. 우리는 나중에 그녀의 전술이 다른 리그들에서는 익히 알려진 것이라는 걸 알게 되었다. 하지만 데보라는 독립적으로 그걸 발명해낸 셈이었다. 나도 거기에 있었다. 나는 그녀가 규정을 읽는 걸 봤고, 그 규정에서 질문에 대한 답을 찾아내는 걸 봤고, 그러고는 그녀가 자기의 투수진 전체를 바꿔칠 수 있는 예상치 못한 발견을 해내는 것도 봤다.

내가 정말 아무것도 몰랐다는 점도 중요하다. 나는 그녀 바로 옆에 앉아 있었고 동일 정보를 갖고 있었지만, 나는 멍청했고 그 통찰을 놓쳤다.

실제로는 기억했다고 할 수도 있다. 만약 누가 열쇠를 어디에 뒀는지 물었다면 그 질문에 올바르게 답할 수 있었을 것이다. 주차한 차에 가까워지면서 호주머니에 손을 가져가는 순간 나는 그걸 저절로 기억해냈다. 다만 열쇠의 위치에 대한 정보가 필요했을 당시 내 의식 속에 그 답이 떠오르지 않았다

기억이란, 이를테면 “내가 영화에서 톰 크루즈를 처음 봤을 때는?”과 같은 정보 요청에 답(정답: <위험한 청춘>이란 영화에서)을 불러내는 것만을 의미하지 않는다. 우리는 누가 물어보지 않은 상태에서도 기억이 정보에 스포트라이트를 비추는 데 의존한다. 기억은 이런 종류의 스포트라이트에 필수적이지만, 그렇다고 그걸로 충분한 것은 아니다. 무언가 좀 더 적극적인 과정이 작동해야 한다. 그것은 올바른 연결과 모순이 스포트라이트에 들어오게 표시하는 과정이다.

어리석은 행동 파일에는 ‘거짓 통찰’이 포함되어 있었다. 사람들이 통찰을 얻었다고 그릇되게 믿은 후 자신의 영리함에 전적으로 자신만만해하는 사례가 이에 해당된다

그들은 자주 자신들을 속여서 혁신적 변화가 진행되고 있다고 착각한다. 1980년대 후반 일본의 주식과 부동산 버블은 세계 경제에서 일본의 지배력 성장을 반영하는 것처럼 받아들여졌다. 1990년대 후반 미국의 닷컴 버블은 겉보기엔 연쇄적인 생산성 향상의 새 패러다임을 야기할 정보 기술의 부상을 예고했다

결함 있는 믿음Flawed Beliefs, 경험 부족lack of experience, 수동적 자세Passive stance, 구체적 추론 방식Concrete reasoning styl

성공적 쌍둥이들의 전략은 추측하고 시험하는 것이었으나 이에 반해, 실패한 쌍둥이들은 결함 있는 믿음에 매달리고 그것을 놓아버리려고 하지 않았다.

켄트는 현명하지 못한 생각을 한 것뿐만 아니라, 그걸 끈덕지게 붙들고 있었다.

제이라는 이집트가 제공권을 차지하지 않는 한 공격하지 않을 것이라는 생각에 고착되어 있었다. 그래서 이스라엘이 여전히 제공권을 갖고 있다는 이유로 제이라는 모든 정반대의 지표를 일축해버렸다.

이들은 이집트의 전략이나 안와르 사다트의 동기를 예측하기 위해 노력하지 않았다. 그리고 그랬기 때문에 이집트의 군사력 증강을 보여주는 데이터에 대해 객관적일 수 있었다

제이라는 물밀듯 들어오는 신호보다 그의 교조적 평가를 믿었다

‘지식 방패knowledge shields

어쩌면 결함 있는 믿음이 경험을 이기는 것인지도 모르겠다. 우리가 아무리 많은 경험을 쌓았다 해도 결함 있는 믿음에 사로잡힌다면, 우리 코앞에 있는 통찰도 놓치게 될 것이다.

적극적 자세의 쌍둥이들은 대개 회의적이어서 널리 퍼져 있는 지혜에 의문을 던질 준비를 갖추고 있었다. 적극적 자세의 쌍둥이들은 데이터와 질문에 열린 마음을 가지고 있었고, 새로운 데이터를 수집했다. 이 쌍둥이들은 남들이 무슨 생각을 하는지 자주 궁금해했고, 남의 시각을 보기 위해 그들의 설명을 주의 깊게 경청했다. 반면, 수동적 자세의 쌍둥이들은 질문 자체를 하지 않았다.

진저는 그런 목록 없이는 합의를 이행할 수 없다고 설명했다. 변호사가 그 말에 대해 생각하는 동안 수화기에는 침묵이 흘렀다. 마침내 그가 말했다. “그러면 신경 쓰지 마세요.”

그는 진저가 서명한 합의서의 영향을 이해했지만, 딱 거기까지에만 생각이 미쳤다. 그는 법률 조항을 해석하는 것만이 자신의 일이라고 생각했던 것 같다. 그러나 진저는 계속 그 합의서 조항의 함의와 제약조건에 대해 숙고하길 멈추지 않았고 그러다가 비상 탈출구를 찾았다.

사람에 따라 모순과 모호함을 견뎌내는 정도가 다른데, 이러한 성격적 차이도 통찰을 얻는 데에 영향을 미칠 수 있다. 자신이 애초에 믿지 않는 아이디어에 대해서도 기꺼이 고려할 수 있느냐 없느냐, 대안적인 세계를 상상하는 것을 즐기느냐 즐기지 않느냐 역시 사람에 따라 다르다. 어떤 사람은 추측하는 것을 견디지 못하기도 한다. 그들은 다양한 아이디어를 즐겁게 탐색하는 것을 미성숙함의 표시로 본다. 그들은 끝맺음하는 것을 좋아하기에 그룹의 누군가가 옆길로 새기 시작하면 불편한 기색을 내비친다. 그들은 자유분방한 상상이 아닌 그저 사실관계를 다루고 싶어 하는, 구체적으로 생각하는 사람이다. 이 구체적 추론 방식은 사람들이 통찰에 개방적이도록 놔두질 않는다.

이 네 가지 이유가 통찰을 얻는 데에 방해가 되는 것은 사실이지만, 긍정적 행동을 한다고 해서 성공이 보장되는 건 아니다

이중 나선을 발견하기 전까지 대부분의 연구자들은 유전 정보가 단백질을 통해 전달된다고 믿었다.

반면 왓슨과 크릭은 모두 이 분야에 갓 들어온 신인이었기에, DNA가 아닌 단백질이 유전 코드를 전달할 것이라는 결함 있는 믿음에 수년간 휘둘릴 일이 없었다.

크릭의 배경에는 물리학, 엑스선 회절 방법, 단백질, 유전자 기능이 있었다. 왓슨의 배경에는 생물학, 파지phages(세균성 바이러스), 박테리아 유전학이 자리 잡고 있었다. 크릭은 유전자에 관심 있는 몇 안 되는 결정학자 중 하나였고, 왓슨은 미국 기반의 파지 집단에서 DNA에 관심을 가진 유일한 사람이었다.

샤가프는 그의 연구 프로그램에 만족했다. 그는 왓슨과 크릭 만큼 적극적인 자세를 가지고 자신의 발견이 무엇을 의미하는지 더 이상 의문을 가지려고 하지 않았던 것 같다.

첫째, 프랭클린은 결함 있는 믿음에 사로잡혀 있었다. DNA가 나선형 구조를 갖지 않는다는 믿음

그녀는 왓슨이 사용한 모형을 만드는 방식을 경험해본 적이 없었다

프랭클린은 과학에 대한 수동적인 시각을 가져왔다. 왓슨과 크릭처럼 의문을 품고 질문들에 대해 추측하며 상상하는 식의 열성을 싫어했다. 그녀 생각에는 그러한 질문은 끈기 있게 데이터 수집을 통해 해결하는 것이 최선이었다

왓슨과 크릭은 모두 논리적이었으나 매우 장난스러운 사람들이었다. 그들은 다른 아이디어들을 시도해볼 수 있게끔 해주는 모형을 만드는 것이 즐거웠다

그의 사고는 이 사안에 대해서만큼은 수동적이기도 했다. 그는 동종 간 짝짓기라는 개념에 충분히 만족하고 있었기에, 더 멀리 내다보는 일에 정신적 에너지를 쏟지 않았다.

그는 DNA의 구조를 알아내길 원했지만 그 구조가 어떻게 정보를 부호화할 수 있을지에 대해서는 그다지 깊이 생각하지 않았다. 왓슨은 크릭이 나중에 일깨워주기 전까지는 샤가프와의 만남도 거의 기억하지 못했다.

그때 다른 생각이 떠올랐다. 그는 기수들에게 수색하러 가지 말라고 했다. 켄터키에서의 분쟁 대부분은 쇼니족과 생긴 것이었기에, 납치범들이 쇼니족일 확률이 높았다.

그의 통찰에는 기수들이 쇼니족을 수색하지 않고 그들이 리킹 강을 건너는 순간 습격해 놀라게 하겠다는, 운에 달린 계획이 포함되어 있었다

분의 두 번째 통찰은 창의적 절망의 또 다른 사례다. 납치범들을 따라잡는 계획을 버리고 어떻게 하면 그들을 가로지를 수 있을지에 대한 이해로 옮겨간 것이다.

아마 시스템은 캘로웨이의 일은 인디언을 따라잡는 것으로, 분의 일은 인디언을 추적하는 것으로 등록하고 그들이 이 일을 효과적으로 할 수 있게 돕는 작업을 했을 것이다. 그리고 이 모든 지원은 캘로웨이와 분이 전술을 바꾸는 순간, 아무 쓸모가 없어졌을 것이다. 아니, 관련 없는 정보들을 요청해댐으로써 쓸모없는 걸 넘어서 상황을 나쁘게 만들었을 것이다. 분이라면 자신이 납치범을 추적하기를 멈췄을 때 시스템을 꺼버렸을 것이다. 더 빨리 이동하기 위해 시스템을 수풀 속으로 던져버렸을지도 모른다.

사용자들이 일을 더 잘하게 돕는다는 시스템의 목표는 그들이 제대로 정의되고 안정적인 일을 할 때만 가능한 일이다. 통찰의 결과로 일이 바뀔 수 있는 사람들에게는 적용되지 않는다. 기수들의 일은 수색에서 매복으로 바뀌었다. 분의 무리에 속한 정착민들의 일은 납치범들을 추적하는 것에서 그들을 가로지르는 것으로 바뀌었다. 사람들이 현재 하는 일을 돕도록 설계한 시스템은 그들을 원래의 일 개념에 고정시키고 통찰의 기회를 감소시킨다. 이 지침은 사용자가 자신의 일을 다시 생각해보기 어렵게 만들 수 있다. 캘로웨이와 분이 전술을 바꿨을 때 시스템이 그들의 발목을 잡았을지도 모른다. 프로그램을 바꾸느라 소중한 시간을 허비해야 했을 수도 있다. 사람들은 때때로 이를 바꾸는 것이 귀찮아서 원래의 과업 설명을 그대로 따르는 걸 더 편하게 느끼기도 한다.

지침 2 : 시스템은 중대한 신호를 사용자에게 분명히 보여줘야 한다 이 지침도 그다지 나을 건 없다. 우리가 미리 중대 신호를 정해버린 경우, 우리가 통찰을 얻은 이후 뜻밖의 적절해지는 중대 신호를 놓칠 확률이 높아진다.

지침 3 : 시스템은 무관한 데이터를 걸러내야 한다

버팔로 시체라는 신호는 새로운 통찰에서 중심적인 닻으로 강조되기보다 납치범들에게 가까워지고 있다는 표시 중 하나로 경시되었을 것이다. 분을 도우려고 하는 시스템이 새로운 중대 신호를 모호하게 만들어버렸을 수도 있다.

만약 프랑스군의 지휘관인 장 프랑수아 카르토가 부하들에게 프랑스 공화국의 군 의사결정지원 시스템을 준비하도록 지시했다면, 그것은 영국군과 스페인군을 제압하게끔 설계되었을 것이다

정치적 영역에서, 구글은 스펙트럼의 다른 부분에서 오는 의견들을 차단하고 우리 믿음에 부합하는 기사를 찾아준다. 그리고 우리는 무엇이 걸러졌는지 결코 보지 못한다. 구글은 우리 자신의 믿음으로 만들어진 보호막으로 우리를 둘러싸고 있다.

지침 4 : 시스템은 사용자가 목표 대비 어느 정도의 진전이 있는지 모니터링할 수 있도록 도와야 한다

작업을 어떻게 재구조화할지에 대한 통찰이 생겼을 때 진척도에 대한 모니터링이 우리를 방해할 수 있다.

우리가 원래 목표를 포기하는 순간, 우리의 모든 진척도 표시는 쓸모없는 것이 되어버린다.

설계 원칙 각각은 질서와 구조에 의존하는 데 반해, 통찰은 무질서하다

시스템 설계자들은 사용자들이 혼란에 빠지지 않으면서 목표와 계획을 바꾸는 것이 쉽도록 해줘야 한다.

그들은 예측 가능성을 가치로 보고, 뜻밖의 일에 움츠러들고, 완벽성과 실수의 부재를 갈구한다.

불확실성을 줄이고 실수를 최소화하겠다는 집착으로 조직들은 예측 가능성의 함정과 완벽성의 함정에 빠지게 된다.

이로써 당신은 과업과 목표에 대한 새로운 통찰이 임원과의 관계를 위협한다는 것을 배웠다. 그것들은 당신의 신뢰도를 약화한다. 당신은 그의 사무실에서 걸어 나오며 왜 그렇게 멍청했는지 자책한다. 그리고 다시는 그와 같은 실수, 즉 떠오른 멋진 아이디어를 가지고 임원에게 달려가는 일 따위는 하지 않겠다고 맹세한다. 임원은 당신을 앞으로 지켜봐야만 하는 사람으로 바라보기 시작했고, 더 이상 믿을 만한 사람으로 보지 않는다. 당신은 자신의 평판을 회복하기 위해 해야 할 일들이 생겼다.

만약 당신이 대다수의 관리자와 비슷하다면 당신은 예측 가능성에 높은 가치를 두는 사람이다. 만약 당신이 작업 흐름Workflow과 자원, 일정을 정확히 예측할 수 있다면 당신의 일은 훨씬 더 간단해진다. 당신이 공식적 프로젝트 목표에 다다르는 진척도를 정확히 측정할 수 있다면 당신의 일은 더욱 간단하다. 이제 당신은 예측 가능성의 함정에 빠졌다.

연구자들은 만약 아이디어가 새롭다면 사람들이 자동적으로 그것을 실용적이거나 신뢰할 만하지 않다고 가정하고, 오류가 있을 수 있다고 가정한다는 사실을 알아냈다

연구에서 참가자들의 머릿속에서 창의성은 불확실성과 연결된다는 점이 드러났다.

경영진들은 자신이 통찰과 혁신을 원한다고 믿고 있을지 모르나, 실은 주로 기존의 방식에 들어맞으며 예측 가능성을 유지해주는 새 아이디어에만 수용적이다.

비즈니스 조직은 파괴적 통찰과 혁신을 의심의 눈초리로 본다. 전화기, 구글의 검색 엔진, 비지칼크Visicalc(최초의 스프레드시트 소프트웨어-옮긴이), 제록스 914 복사기에 대한 초기의 비우호적인 반응, 그리고 제록스의 개인용 컴퓨터에 대한 제록스 자체의 거부를 보라. 이 모든 혁신은 매우 성공적인 결과를 가져왔지만, 조직은 초기에 이 기술들에 대해 의심을 가졌고 일축하려고 했다.

나는 ‘완벽성’을 실수의 부재라고 정의한다. 조직은 자연스럽게 실수를 줄이는 쪽에 끌리게 된다. 실수는 쉽게 정의할 수 있고, 쉽게 측정 가능하며, 쉽게 관리할 수 있다.

조직에는 실수를 싫어할 만한 많은 이유가 존재한다. 안정상의 심각한 위협이 생길 수 있다, 조직화를 깨뜨린다, 낭비가 심하다, 프로젝트 성공 확률을 낮춘다, 문화를 약화시킨다 등. 또 법적 소송이나 나쁜 평판을 불러올 수도 있다. 당신은 관리자로서 일하면서 자신의 시간 중 대부분을 실수를 찾아서 표시하고 바로잡는 것에 쓴다는 걸 깨달았을 것이다.

따라서 완벽성에 안주하는 것이 최선이라는 생각을 가졌다면, 당신은 완벽성의 함정에 빠진 것이다. 당신은 실수를 줄이고 초기 목표를 달성하려는 욕구에 사로잡힌 것이다. 좋은 상품과 결과를 내놓는 것보다 이 욕구가 더 강력하다. 당신은 자신의 일을 ‘실수 안 하기’로 규정한다.

경험 많은 한 정보 분석가는 그가 성공했던 프로젝트 하나하나가 트레이드크래프트를 어떻게든 어김으로써 가능했던 것이라고 털어놓았다. 그럼에도 불구하고 이제 정보기관들은 실수 제거를 우선순위에 두게 되었다.

CIA와 똑같이, BBC는 더 엄격한 지침과 리뷰를 포함시키는 관료적 절차를 세워 미래에 자신을 보호하려고 했다.9

아래쪽 화살표 방법들은 예측 가능성과 완벽성에 대한 욕구가 동기가 되는 것들이다. 이러한 방법들은 여러 방식으로 통찰을 방해한다.     그것들은 정신 팔리게 한다

사람들이 통찰에 기여하지 않는 작업들로 시간을 보내며 녹초가 되게 함으로써 사람들이 추측하고 상상할 시간을 빼앗는다. 이러한 실수 회피 예식들은 사려 깊어질 시간을 잠식한다. 이야기를 벌려놓고 그 이야기가 어떻게 진행되는지 보기 위해 추측을 따라가는 시간 말이다. 분석가들이 자신이 쓰는 표현 하나하나를 문서화하고, 검증하고, 추정하며, 거기에 주의사항을 추가한다면, 그들에게 자신의 생각이 정말 실현되고 있는지 정리할 주의력은 별로 남지 않게 된다.   그것들은 추측하기를 주저하게 한다. 실수를 피하라는 압력이 우리가 입증할 수 없는 직관이나 통찰을 모조리 불신하게 만들 수 있다.   그것들은 통찰을 부정적으로 보게 한다. 무엇이건 파괴적인 느낌이 드는 것은 일정에 대한 위협으로 비친다. 조직들은 결정을 종결짓고 싶어 하며, 결정을 다시 검토할 것을 요청받으면 거슬려 한다. 그들은 토론과 추측을 되도록 빨리 끝내버린다.   그것들은 이례적인 것을 억누르게 격려한다. 이례적인 일은 파괴적이므로 조직들은 그런 일이 벌어지지 않은 척하는 경우가 흔하다. 그리고 흔치 않은 일일수록 더 의심의 눈초리로 보게 된다.   그것들은 수동적이게 만든다. 체크리스트와 절차를 믿으면서 조직들은 직원들이 단순히 단계를 따라주기를 원한다는 메시지를 보낸다. 이와 같은 분위기에서 분석가들은 출처를 문서화하고, 불확실성에 확률 수치를 할당하고, 가정을 나열하는 잡무로 시간을 소모한다. 분석가들은 발견보다 요구조건을 따르는 데에 더 열심히 노력하게 된다. 공정하게 말하자면, 대부분의 정보 분석가들과 여러 지식 근로자들은 여전히 가치 있는 일에 기여하길 원하지만, 문서화와 검증에 그토록 많은 시간과 정신적 에너지를 쏟고 있기에 그들의 노력은 더 어려워질 수 있다.

반면 체크리스트의 부정적인 면은 ‘아무 생각 없음mindlessness’을 의도적으로 유발할 수 있다는 점이다

관리에 의한 통제는 운영이 잘 되고 있는 기업들이 예측 가능성을 높이고 실수를 줄이기 위해 필요하다. 허나 과도한 관리 통제는 변화에 시간과 노력이라는 비용을 부과하기 때문에 통찰을 방해하게 된다. 성과는 화살표들을 균형 있게 유지하는 것에 좌우된다.

통찰은 우리의 이해, 행동, 인식, 목표, 감정에서의 이동이다. 그것들은 근본적으로 반조직적dis-organizing이다.

조직의 위계적인 구조는 통찰을 걸러낸다. 통찰이 최상위 의사결정자에게까지 도달하려면 각 단계의 결정자 모두가 사인해야 한다. 만약 하급 정보 분석가가 이례적인 것을 감지하고 알렸다고 해도 그 메시지가 위로 올라가는 연결고리 중 어딘가에서 묻혀버릴 확률이 있다. 이것이 바로 ‘조직적 억압’이다

그는 우연의 일치와 모순을 감지한 후 걱정했다. 우연의 일치란, 피닉스 지역에서 몇 명의 아랍인 남성들이 비행 교육을 받았던 일이다. 모순이란, 그들이 가장 마스터하기 힘든 기술 중 두 가지였던 이륙과 착륙을 연습하길 원하지 않았다는 점이다.

불행스럽게도, 그가 기관의 동료들과 자신의 초고를 조정할 때 제기된 반론에 수정을 가하고 주의사항을 추가하는 등 원고를 개선하는 바람에 끝에 가서는 모든 통찰이 묻혀버리고 말았다

무엇에 집중해야 할지 알고 원본을 본 사람들이라면 알아볼 수 있는 희미한 흔적은 여전히 남았지만, 전문가들의 검토를 받는 과정에서 주요 통찰이 질식돼버렸다.

여기에서 주목해야 할 것은 일본이 미드웨이 해전을 준비하면서 5월 1~5일 사이 진행한 ‘전쟁 게임’이다.99) 일본 해군 최고위층 리더들이 모여 계획을 시행해보고 거기에 어떤 약점이라도 있는지 살펴보고자 했던 것이다. 야마모토도 거기 있었다. 하지만 그들은 약점의 기미를 모두 무시하고 말았다. 예컨대, 전쟁 게임 중 미국 지휘관 역할을 하던 장교가 그의 가상 군대를 전투 전에 미드웨이에 보내 매복을 하려 했다(이는 후에 실제로 벌어진 상황과 크게 다르지 않았다). 그런데 전쟁 게임에서 심판을 보던 제독이 이를 허락하지 않았다. 미국인들이 그렇게 저돌적인 행마를 하는 것은 매우 일어나기 힘든 일이라는 이유에서였다. 미국 지휘관 역할을 하던 장교는 눈물을 글썽이며 항의했는데, 이는 전쟁 게임을 잘하고 싶어서만이 아니라 그의 동료들이 미국을 너무 가벼이 여기는 것이 우려됐기 때문이었다. 그럼에도 불구하고 그의 항의는 기각됐다. 야마모토가 만족스럽게 구경하는 동안, 일본인들은 전쟁 게임을 마무리 짓고 계획에 어떤 결점도 없다는 결론을 내렸다.

‘정원 길garden path(누군가를 호도하거나 현혹한다는 의미다-옮긴이) 시나리오

결과를 보고 우리 모두는 놀랐다. 문제는 일찍 혹은 늦게인지가 아니었다. 어느 팀도 실제 이야기가 무엇인지 전혀 알아차리지 못했다. 각 팀은 마치 아무 일도 없었던 것처럼 원래의 이야기를 고집스럽게 믿었다.

각 팀에서 적어도 한 명(때로는 두 명 혹은 세 명)은 약한 신호를 알아차렸다는 것을 알게 되었다

상급 분석가들은 자신의 부하들이 제대로 된 비판을 해줄 것이라고 믿었지만 사실 부하들의 침묵을 찬성으로 오해하며 가짜 행복 속에 살고 있었다.

그렇다면 100글자 암호가 열여섯 글자 암호보다 더 값어치가 있는 걸까? 어떤 지점에 이르게 되면, 이 추가적인 작업량이 보안에서 얻는 작은 이득을 압도하게 된다. 이와 비슷하게, 추가적인 검토는 그 가치보다도 더 많은 에너지를 소모하게 된다. 실수를 줄이기 위한 추가적 노력으로서의 검토는 잡무를 만들어내고 많은 시간을 소모시킴으로써 통찰이 설 자리를 몰아낸다.

만약 연구자들이 실수의 위험, 즉 아래로 가는 화살표를 지나치게 강조한다면, 과학적 진보는 매우 느려져 기어가다시피 할 것이다.

가운데의 흐릿한 영역으로 움직여서 그 모호한 경계선에 가까워지는 것이다. 이러한 전략은 약간의 실수를 초래하게 마련이다. 만약 과학자들과 정보 분석가들이 지나치게 많은 실수를 한다면, 그것은 문제다. 하지만 그들이 아무 실수도 하지 않는다면, 그들은 아마도 지나치게 조심하고 있는 것이다.

대부분의 과학자들이 자신의 능력을 ‘정상 과학normal science(기본적으로 그 시대의 인기 있는 연구 패러다임 내에서 퍼즐 풀기를 하는 것)’에 소모하면서 보낸다고 주장했다.

이 정해진 순서를 오래 할수록 더욱 자동적이게 된다. 그러다 어느 순간 그 정해진 순서보다 더 효율적인 해답이 존재하는 문제를 제시한다. 예컨대, 각 15, 39, 3의 용량인 단지로부터 18 용량의 물을 얻는 과업을 준다면, A+C 공식이나 혹은 원래의 공식인 B-A-2C를 써서 문제를 풀 수 있다. 그런데 그동안 B-A-2C 해법을 사용해야 풀 수 있는 몇 번의 시도를 거친 ‘경험 많은’ 피험자들에 비해, 그동안 연습 문제를 전혀 접하지 않은 대조 피험자들이 효율적인 방법, 즉 A+C의 지름길을 찾아낼 확률이 더 높다. 소위 ‘경험’이라는 것이 사람들을 눈멀게 한 것이다

‘아인슈텔룽 효과Einstellung effect(더 나은 대안이 있는데도 계속 하던 방식대로 행동하고 사고하는 것.

하지만 우리가 만약 각 사물을 사용하는 모든 가능한 방법을 생각하면서 모든 상황에 접근해야 한다면, 우리 삶은 조금 느려질 것이다. 사람들은 그들의 평상시의 성공적 경향을 이용하는 것에 휘둘릴 수 있지만, 내 연구 표본의 사례 중 이런 경향성에서 벗어나는 것에 의존한 사례들은 별로 없었다. ‘상자 밖에서 생각하라’는 훈계에 대한 흥미 있는 이야깃거리를 제공하는 것 외에, 이 실험들이 우리에게 가르쳐줄 것은 별로 없는 듯 보인다

나의 표본 사례에서도 전문가들이 자신들의 가정에 갇힌 경우가 있었다. 셔먼 켄트는 흐루쇼프Khrushchev가 쿠바에 핵미사일을 두지 않을 것이라고 확신했다. 엘리 제이라는 이집트인들이 이스라엘에 대해 기습공격을 하지 않을 거라고 생각했다. 하지만 이러한 결과가 그들이 자동성이나 기능적 고착으로 함정에 빠졌기 때문은 아니었다. 그들은 전문성의 함정에 빠진 것도 아니다. 물론 그들이 정평이 난 전문성 때문에 자신의 시각에 대해 지나친 자신감을 갖게 된 탓도 있긴 하지만. 결국 그들이 빠진 함정은 결함 있는 믿음에 대한 과신과 다른 가능성을 진지하게 고려하길 꺼렸던 태도의 결합이었다. 나는 물 단지 패러다임이 이런 종류의 함정에 중요한 실마리를 줄 수 있다는 생각이 들지 않는다.

이런 종류의 혼란을 만날 때 사람들은 대개 좌절감을 느끼지만, 그것들은 발견을 위한 시작이 된다. 우리는 그저 경악의 느낌을 호기심으로 바꾸기만 하면 된다. 우리는 틸트 반사작용을 이용할 수 있다.

OJT의 신조 몇 가지가 나열되어 있었다. 신조 중 하나는 사람들에게 뭘 해야 하는지 말해주는 것 외에도 그들을 훈련시킬 수 있는 방법이 있다는 것이었다. 예를 들면, 훈련생이 뭘 하려고 했는지 설명하도록 요청하는 것이었다

놀랍게도, 젊은 소방관이 그렇게 행동한 데는 실제로 매우 훌륭한 이유가 있었다.

“그러고 나서 저는 깨달았습니다. 그 친구의 태도에 문제가 있는 게 아니라, 저의 태도에 문제가 있었던 겁니다

만약 이런 우연적인 관련성을 증가시킬 수 있다면, 우리는 낯선 활동에 우리 자신을 더욱 노출시킴으로써 통찰을 더 많이 얻을 수 있을 것이다. 우리는 더 다양한 경험을 직접 하려고 하거나, 다양한 분야에서 일을 하고 새로운 아이디어들을 자신에게 마구 퍼부을 수 있는 다른 종류의 사람들과의 만남을 증가시킬 수 있다. 이런 아이디어들 하나하나가 새 닻이 되어 새로운 개념적 조합의 씨앗이 될 수 있다.

《탁월한 아이디어는 어디서 오는가

우리는 커피숍이나 소셜 네트워크 같은 실제와 가상 모임 장소를 통해 다른 커뮤니티와의 교차점을 증가시켜야 한다. 개인적 노력 대비 집단과 네트워크 협력을 격려해야 하며, 여러 가지의 취미를 가져야 한다. 이런 각각의 추천이 예상치 못한 연결을 만드는 확률을 증가시켜줄 것이다.

픽사Pixar의 새 건물을 설계할 때 스티브 잡스는 중앙 아트리움에서 사람들끼리 마주치는 일을 촉진함으로써 이러한 소용돌이를 증가시키려고 노력했다.

우연적으로 떠오른 통찰에 대한 이야기들이 소용돌이의 가치를 보여주기는 하지만, 단순히 과정을 뒤집을 수 없고 자칫 ‘거꾸로 사고하기의 오류The fallacy of backward thinking’에 부딪힐 수도 있기 때문이다. 거꾸로 사고하기의 오류란, 만약 과거에 우리가 이러저러한 조건들 몇 가지에서 좋은 아이디어가 나왔다는 것을 확인하면 미래에는 그 조건들을 만들어내기만 하면 좋은 아이디어들을 더 얻게 될 거라고 생각하는 것을 말한다

우리가 더 많은 무작위적 조합을 만들어낼수록 쓸모없는 것들을 걸러낼 부담 역시 더욱 커진다. 통찰에는 나쁜 아이디어를 고려할 필요가 없이 새로운 발견을 하는 과정이 필요하다

“창조는… 새로운 조합을 만드는 것에 있지 않다… 그렇게 만들어진 조합들은 수적으로 무한할 것이고 그들 중 대다수는 전혀 관심을 둘 필요가 없는 것들이다. 창조한다는 것은 반대로 불필요한 조합을 만들지 않는 것에 있다

실수를 두려워하는 몇몇 조직들은 자신의 지식 노동자들에게 모든 가정을 나열하도록 격려하며, 나쁜 가정들을 찾아내는 것이 더 낫다고 여긴다. 나는 그런 활동이 이득이 되는 경우를 한 번도 보지 못했고, 가정 나열이 가치가 있다는 증거를 들어본 적도 없다.

피험자들이 교착 상태 문제와 씨름하도록 만들어진 실험에서, 몇 명에게는 약간의 휴식 시간을 주었고 나머지에게는 그렇게 하지 않았다. 결과에는 차이가 없었다. 휴식 시간이 피험자가 문제를 푸는 데에 도움이 되지 않은 것이다.

기간이 긴 집필 프로젝트 중에, 나는 잠자러 가기 전에 다음 장을 위한 아웃라인을 살펴봄으로써 내 무의식이 작업할 수 있는 기회를 주려고 한다.

이제 우리는 통찰을 얻는 방법들에 대한 몇 가지 혼동을 바로잡을 수 있게 되었다. 다른 아이디어들에 많이 노출되는 것이 중요할까? 어쩌면 연결 경로를 사용하는 사람에게는 그럴 수 있겠지만, 다른 사람들에게는 아닐 것이다. 통찰 과정은 고착과 교착 상태를 돌파하느냐 아니냐의 문제일까? 절망 경로와 관련 있는 상황에서라면 그럴 수 있지만, 다른 경우는 아닐 것이다.

타인을 돕는 일 중에서 가장 힘든 부분은 혼란스러운 부분을 진단하는 일, 즉 그들의 사고에서 무엇이 잘못된 것인지를 알아내는 일이다.

노 교수는 전자 독서기가 자기가 이제껏 들어왔을 ‘북스 온 테이프Books on Tape(미국의 오디오북 임대 서비스-옮긴이)’, 즉 테이프 하나에 책 한 권만 담기는 오디오 카세트나 CD의 전자 버전과 비슷하다고 생각한 것이다

노 교수가 아무 말도 하지 않았을 때 데보라가 기다렸다는 점에 주목하자. 그녀는 그가 생각 중이라는 걸 알았지만 그가 무엇을 곰곰이 생각하는지는 몰랐다. 그녀는 그가 자신의 반응을 정리하는 데 시간이 필요하다는 걸 감지했던 것뿐이다. 그러고 나서도 데보라는 전자 독서기의 용량을 바로 밝혀버리는 대신, 노 교수의 호기심을 자극함으로써 그가 질문하게끔 만들었다. 그녀는 자신의 전자 독서기 하나에 몇 권의 책을 저장할 수 있는지 성급히 말해주지 않았던 것이다.

사람들의 결함 있는 믿음을 수정하게 도와준다는 것은 상대가 요청하지도 않은 조언을 제공한다는 뜻이 아니다. 우리 생각에 사람들이 알아야 한다 싶은 것을 항상 말해줘야 하는 것은 아니다. 그렇게 하게 되면 통상 그들이 그걸 알아야 한다고 확신시키기 위해 노력해야 하는 과정이 필요하다. 우리는 그게 얼마나 지겹고 짜증나는 과정이 될 수 있는지 알고 있다. 통찰을 위해 인내심을 가지고 그 사람의 욕구에 접속하는 편이, 정보를 밀어 넣으려고 노력하는 것보다 훨씬 낫다.

미첼은 바바라가 사촌의 자기도취적 성격을 이해하게 돕는 한편, 사촌이 의도적으로 자기에게 상처를 주려고 한다는 결함 있는 믿음을 바로잡게 도왔다. 미첼은 자신이 본 패턴을 설명하며 바바라에게 자기도취적 성격 장애의 특징에 대해 이야기해주고 바바라가 읽을 만한 자료를 제공하기도 했다.121)

그녀는 그 관계의 수렁에서 벗어나서 사촌에 대한 원망과 분노로부터 자유로워졌다고 했다. 그녀는 더 이상 자신의 사촌이 자기를 배반했거나 혹은 고의적으로 상처를 주려고 한 것은 아니라는 걸 알았다

회사를 넘겨받고 회사에서 사촌을 내보낸 후, 사업은 성공대로를 달리기 시작했다. 비로소 바바라는 사촌의 채워지지 않는 욕구를 위한 수단이 아닌, 하나의 사업으로 회사를 운영할 수 있게 된 것이다

‘진단’이라는 중요한 첫 번째 단계

밥은 그 소녀의 우울함보다 그들의 관계에 집중하기로 결정했다. 그리고 그들의 관계를 그렇게 얽히게 만든 것이 무엇이었는지 캐내려고 노력하는 대신, 그것을 풀어내는 단계를 밟아가기로 선택했다.

딸에게 한 이야기 중 긍정적인 말과 부정적인 말의 횟수를 기록해오라고 했다

그녀는 자신의 말이 얼마나 일관적으로 비판적이었는지를 깨닫고 이에 충격을 받았다.

딸의 긍정적인 행동을 알아채고 칭찬하는 것으로 그 부정성을 뒤집으라고 부탁한 것이다.

밥은 딸에게 부정적인 행동이 보이지 않을 경우를 찾아서 그것을 칭찬하라고 조언했다. 예를 들어, 딸이 가정의 화목을 깨뜨리지 않은 채 심지어 5분이라도 그냥 지나간다면 그 평화로운 시간에 대해 딸에게 고마움을 표현하라는 것이다.

이 사례는 타인을 돕는 것이 그들의 믿음을 교정해주는 것보다 더 복잡할 수 있다는 것을 보여준다. 효과를 높이기 위해서는 그 사람이 새로운 방식으로 행동하게 안내해줘야 할 수도 있다

내가 이 이야기를 좋아하는 이유는, 내가 지미에게 뭐라고 한마디도 하지 않았기 때문이다. 내가 한 것이라고는 그가 방법을 스스로 발견할 수 있는 기회를 마련해준 것뿐이었다. 내가 이 이야기를 제이의 워크숍에서 발표할 때, 여기에 따라온 단어는 ‘발견’이었다. 이 실습은 타인이 자신만의 발견을 할 수 있도록 돕는 것을 내가 얼마나 좋아하는지 깨닫게 도와줬다.123)

장교의 주문대로 연습하면서 해링턴은 자신의 생각에서 결함을 발견해냈다

그 연습은 해링턴이 비행기의 기수를 중앙선에 두기만 하면 된다는 자신의 믿음과 직접적으로 모순되는 경험을 얻게 했다.

데보라 볼은 그를 고쳐주려고 하지 않았고, 그 학생을 무시하고 수업을 계속 진행하지도 않았다. 대신 그녀는 이 문제를 션과 같은 반의 나머지 아이들이 풀도록 결정했다

여기에서 중요한 것은 선생이 직접 션을 바로잡지 않았다는 점이다. 그 대신 그녀와 반 아이들, 션 자신이 사고에서 결함을 조사했다. 결국 수업이 끝나갈 때쯤에는 션도 해링턴처럼 자신의 생각을 스스로 바로잡았다

데보라 볼은 정답에 집착하지 않았고, 션이 자신의 실수를 논의에 끌어들인 일로 힘들어하지도 않았다. 그녀는 션의 머릿속으로 들어가고 싶었다. 션이 자기 생각을 설명할 때 데보라 볼은 그가 어디에서 잘못 이해하기 시작했는지 알 수 있었다. 션과 같은 학생이 ‘왜’ 틀린 답을 냈는지 이해함으로써(션을 오해하게 만든 잘못된 믿음을 끄집어냄으로써), 그녀는 션과 반에서 그와 비슷한 다른 아이들이 자기 믿음을 바로잡을 수 있게 도와주는 전략을 만들어냈다.

“가르침은 당신이 무엇을 생각하느냐가 아닌 다른 사람들이 무엇을 생각하느냐에 좌우됩니다

내게 가장 강한 인상을 준 사례들은 사람들이 모순을 마치 마술 지팡이처럼 휘둘러 건설적인 딜레마를 만든 경우였다

착함 신호 장교는 그의 진단을 해링턴에게 설명했지만 그는 받아들이지 않았다. 해링턴은 자신이 중앙선에서 단지 40cm가량만 떨어진 것이기에 별반 차이가 없을 거라고 주장했다.

하지만 병장의 부대인 화력 3팀은 매복 공격을 받고 있는 상황이 아니었으므로 그 매복 공격 원칙이 적용되지 않았다. 그는 원칙을 잘못 적용하고 있었다. 나는 데보라 볼이 홀수와 짝수에 대한 션의 잘못된 이해를 바로잡게 도왔듯 병장에게 그의 사고과정에 대해 물어봄으로써 그를 도왔어야 했다. 병장의 매복 공격에 대한 이해에서 결함을 진단하기 위해 그의 설명을 활용할 수도 있었다. 그가 매복 공격을 받는 것과 매복 공격을 받는 부대의 일원인 것을 구분하는 일이 왜 중요한지, 언제 매복 공격 원칙을 적용해야 하는지에 대해 그가 생각할 수 있도록 도울 수 있었다. 그러나 나는 그 기회를 날려버렸다.

게다가 실수는 공개적이다. 실수는 눈에 보이므로 쉽게 추적하고 측정할 수 있다. 관리자들은 자신들이 일을 잘하고 있다는 증거로, 실패율의 감소를 보여줄 수 있다.

간단한 해결책은, 뒤로 한걸음 물러서서 검토하는 양을 줄이고 실수 예방을 위해 설계된 활동을 줄이는 것이다. 만약 아래쪽 화살표를 브레이크 페달로 생각한다면 조직은 페달을 그렇게 강하게 누르는 것을 멈춰야 한다. 급브레이크를 밟는 데에 그토록 많은 노력을 들이고 있다면, 그들이 그리 멀리 나가지 못하는 것도 놀라운 일이 아니다.

하지만 불행하게도, 예측 가능성과 완벽성의 힘은 그 압력을 계속 가할 것이다. 그것이 아래쪽 화살표로 가는 압력을 완화하고자 하는 어떠한 노력도 시간이 지나면 항복할 확률이 높은 이유다. 만약 내가 큰 조직에서 일한다면, 내가 저지른 실수가 나의 경력과 명성에 미칠 영향을 상상해볼 수 있다. 나는 내 팀과 내가 실수를 저지를 수 있는 여러 가지 방법도 그려볼 수도 있다. 하지만 나는 통찰을 그렇게 명료하게 그려볼 수가 없다. 내가 아래쪽 화살표를 좀 느슨하게 함으로써 어떤 통찰을 획득할 수 있을지도 상상할 수 없다. 또한 내가 통찰을 옹호하기 위해 조직과 대결했던 일을 기억해보면, 대부분의 경우 개혁 운동가들에게 불행한 결말이 났다. 이것이 바로 조직이 소중히 여기는 통제권의 일부를 포기하리라고 그들에게 기대하는 것이 현실적이지 못한 이유다. 통제권은 조직화가 무엇인가를 규정하는 그 자체다. 예측 가능성과 완벽성은 조직원들에게 동기를 부여하고, 그들의 활동을 구조화하며, 프로그램과 프로젝트, 사람들을 관리하는 데 필수적이다. 그런데 우리가 무엇을 할 수 있을까?

예측 가능성이 필요하다는 생각과 실수에 대한 두려움을 균형 잡히게 해줄 위쪽 화살표를 강화시키는 방법을 찾는다는 의미다.

발견을 격려하는 방법을 홍보하는 ‘통찰 옹호자’들의 팀을 만드는 것

팀은 매달 최고의 사례를 퍼뜨림으로써 다른 사람들을 격려하고 조직이 구성원들의 통찰을 가치 있게 여긴다는 것을 보여줄 수도 있다.

이 모든 것이 내가 데이비드와 우연히 대화를 나눌 수 있어서 생긴 것이었다. 내가 그에게 공유할 통찰이나 발견이 있는지 묻지 않았다는 것이 중요하다. 내게는 우리 논의에 촉매가 되었던 구체적 질문이 있었다. 직원의 숫자를 어떻게 줄일 것이냐는 질문.

“당신들은 실제로 답을 가지고 있습니다. 단지 자신이 그걸 모를 뿐이죠. 여기저기에 흩어져 있는 것들을 당신이 한 군데에 모아야 합니다

그는 미리 직원들에게 회사의 좋은 리더십과 나쁜 리더십을 담아내는 스토리들을 말하도록 준비하게 했다. 칼라한과 그의 팀은 이 스토리들을 토씨 하나 빼지 않고 말 그대로 옮겨 적었다. 그들은 이러한 방법으로 약 100여 개의 스토리를 수집했다. 그러고 난 후 칼라한은 워크숍 참가자들에게 직원 몰입의 면에서 가장 중요한 스토리를 고르게 했다.

“근데요, 뭐가 바뀐 건지는 모르겠는데, 요즘에 제가 관리자 사무실에 가기만 하면, 그분이 자기가 하던 일을 멈추고 사무실 중앙 탁자로 건너와서는 저와 저의 이야기에 정말 집중하시더군요.”

(1) 참가자들 스스로가 답을 냈다(그들이 무엇을 생각해야 하는지에 대해 말해준 전문가는 없었다), (2) 그들은 스토리에서 무엇을 해야 할지에 대한 구체적인 지시를 얻었다(스토리는 본연적으로 구체적이다), (3) 그들의 동료들도 모두 그것이 가장 중요한 스토리라는 데에 동의했다(사회적 증거), (4) 스토리에는 감성이 있었다(워크숍의 참가자들은 그 여성의 반응을 느낄 수 있었다).

스토리의 감성적인 내용이 행동을 야기했다는 점

변화를 가져오는 스토리의 힘은 감성과 이해 모두에서 나온다

그는 재정적인 위기를 겪고 있는 자기 회사에 계획돼 있던 스토리 기반 리더십 프로그램을 취소하고 싶어 했다. 하지만 첫 번째 과정에 참가한 그는 자신의 리더십 스타일의 약점에 대한 중요한 통찰을 얻게 되었다. 과정 말미에 그는 프로그램을 유지해야만 하며 모든 리더가 참석해야 한다는 내용의 메시지를 적어 최고 경영자에게 보냈다. 그리고 그는 이제 그 회사의 최고 경영자가 됐다. 그래서 칼라한은 이런 종류의 프로그램들이 지속 가능하다고 믿는다.

그럼에도 불구하고 나는 여전히 비관적이다. 좋은 의도들이 잠시 유행하다 사라져버리고, 또 그것에 흥분한 리더들의 관심이 다음 아이디이어로 옮겨가는 경우를 너무 자주 봐왔다. 대조적으로, 아래쪽 화살표를 유지하는 힘, 즉 예측 가능성과 완벽성에 대한 열정은 결코 한물가는 일이 없었다.

대안적인 보고 경로를 만들어 지식 노동자들이 일상적인 수정을 거치지 않아도 되는 의견들을 발표하게 하는 것이다

그는 소령이나 중령같이 더 낮은 계급 중 그 판단을 믿을 수 있는 누군가와 대화하는 시스템을 확립한다. 이를 통해 아이디어나 우려가 걸러지기 전에 접근하는 것이다.

그들은 전체 승인 연결 고리에서 가장 부정적인 고리에 의해 좌우되는 것이다. 내 친구는 이 취약성을 감소시키는 방법을 제안했다. 거부당한 의견을 위해 항소 법원을 제공하라는 것이다. 그것은 필요에 따라 소집되어 인기 없는 관점을 차단하려는 어떤 노력이든 우회하는 길을 제공해주는 것으로, ‘간과 그룹Oversight Group, oversight◆이라고 부를 수 있을 것이다

목표는 어느 하나가 다른 하나보다 우위를 차지하는 게 아니라, 두 화살표 간의 생산적 균형을 달성하는 것이라는 점을 기억하라. 통찰이 생기는 대로 받아들이는 조직은 혼란에 빠지고, 산만해지며, 제 기능을 못하게 될 것이다. 만약 FBI의 중간 관리자들이 모든 경고를 전달한다면 그들은 조직을 경고의 홍수에 익사시키게 될 것이다.

그렇기 때문에 간과 그룹은 필터를 해체하는 것이 아니라, 이를 그대로 두고 노동자들이 자신의 통찰을 확고하게 느끼는 경우를 위해 비상구를 제공하는 식으로 중간 입장을 취할 수 있다

많은 경우, 문제는 통찰을 얻거나 알아채는 것이 아니라 그것을 행동으로 옮기는 것이다.

그들은 자기가 더 많은 혁신을 원한다고 선언하지만 그러면서 ‘그 외에 누가 하고 있지?’라고 묻습니다. 그들은 새 아이디어를 구한다고 주장하지만 자기들에게 오는 모든 아이디어들을 맹비난합니다.”129)

디지털 카메라는 다른 곳이 아닌, 바로 코닥에서 발명되었다! 코닥의 전기 기술자인 스티브 새슨Steve Sasson이 1975년도에 최초의 디지털 카메라를 개발한 것이다. 그와 그의 관리자는 이것으로 1978년에 특허를 획득했다. 코닥은 디지털 혁명을 놓친 것이 아니다. 코닥이 그 혁명을 시작했다. 그렇기에 이것은 통찰이 결여된 회사에 대한 사례가 아니다.130)

코닥은 디지털 기술이 시장을 어떻게 바꿀 수 있는지 인식하고 있었지만, 디지털 카메라에서 오는 훨씬 더 적은 수익을 얻기 위해 사진 필름의 높은 이윤폭을 포기하는 걸 꺼렸다. 그리고 자기들이 옮겨 탈 수 있는 시간이 있을 거라고 믿었기에, 당장 급진적 변화를 해야 한다는 위기감을 갖지 않았다.

어느 쪽도 통찰이 없던 건 아니었다. 그들에게 없던 것은 의지력이었다. 코닥은 첫 번째 디지털 카메라를 발명했다. EB는 최초의 시디롬 멀티미디어 백과사전을 생산했다. 두 회사는 모두 이전에 그토록 히트를 쳤던 사업 모델의 함정에 빠지고 말았다

글로벌 경쟁으로 인해 개인용 컴퓨터와 디스크 드라이브나 기타 하드웨어 사업의 이윤이 낮아지자, 세계에서 가장 큰 정보기술 회사로서 연 200억 달러의 수입을 내던 사업들을 매각해버리기로 결정했던 IBM과도 비교당한다. IBM은 더 작아지는 대신 더 수익성이 높고 성공적인 사업 아이템을 선택함으로써, 비즈니스 장비 제조사에서 정보 서비스의 글로벌 제공자로 변신했다.

변신을 시도했음에도 비참할 정도로 잘못된 결과를 얻은 회사들은 싹 무시하고, 코닥을 IBM에 대비하는 식으로 좋은 사례만 골라내는 것은 쉽다.

내가 주로 걱정하는 것은 지속적 변신의 원칙이 통찰의 창발에 반한다는 것이다. 지속적이거나 혹은 심지어 주기적인 변신을 지지하게 되면, 그것이 수행해야 할 판에 박힌 틀이 되어버린다. 이와는 다르게, 통찰은 우발적이다. 창의적 절망의 경로를 따르면서 지속적 변신의 원칙을 엄격히 고수하는 조직은, 연결과 우연의 일치, 호기심, 모순에 민감한 조직과는 다르다.

목표에 대한 통찰이란, 유연해져서 애초의 목표에 도달하기 위해 계획을 적극적으로 조정하는 정도가 아니다. 그것은 목표 그 자체를 바꾸는 것이다.

목표 통찰A goal insight

이때가 맥파랜드에게 중대한 시점이었다. 공식적으로 그 제안은 규정의 한계를 한참 넘은 것이었다. 그의 임무는 수니파 반군을 진압하고 그들을 무장 해제하는 것이었다. 하지만 그는 정치적 기류의 변화를 보며 막 열리기 시작한 절호의 기회를 생각하니 흥분되기 시작했다. 그는 제안을 거절하는 대신, 수니파 일깨우기를 신뢰하고 자신이 이전까지 맞서 싸우고 있던 수니파 민병대에 대한 지원을 시작했다. 그의 통찰은 미국 연합의 입장에서 이제 라마디에 기회의 창구가 열렸다는 것이었다. 또 그는 이 기회를 잘 사용하리라 굳게 결심했다.133

맥파랜드 같은 리더들은 드물다. 대개의 경우 목표 통찰에 저항한다. 조직은 자신에게 할당된 목표를 집요하게 추구하는 관리자들을 승진시키는 경향이 있다. 그들은 믿을 수 있는 사람들이다. 이 특성은 그들이 수행할 일이 간단한 과업일 경우, 즉 분명한 목표가 있는 과업이 주어질 때인 그들의 경력 초반에는 도움이 된다. 하지만 이러한 집요함은 그 관리자가 조직에서 더 위로 올라가고, 더 어렵고 복잡한 문제를 만날수록 방해가 되기도 한다. 그런 일이 벌어질 때에는 애초의 목표들이 부적절하게 판명 나거나 혹은 더 이상 쓸 수 없는 과거의 것이 될 것이다. 하지만 관리자들은 자신의 애초 목표를 포기하는 것이 불가능할 수도 있다. 그들은 목표에 고착되어 있을 수 있다.

통상적으로 관리자들은 애초 자신의 목표를 고수했는데, 심지어 새로운 사건이 생겨 이전 목표가 덜 중요해진 상황에서도 그랬다. 그들은 목표 통찰이 아닌, 목표 고착을 보여주었다. 그들은 맥파랜드가 아닌, 코닥과 EB와 공통점이 있었다.

만약 통찰을 억제하는 조직을 돕고 싶다면, 어쩌면 왜 그들이 애를 쓰고 있는지를 진단하는 것에서 출발해야 할지도 모르겠다. 만약 그들이 몹시도 엄격하고 통제 중심적이며 실수 회피적인 이유로 통찰을 막고 있는 것이라면, 그들은 조종 장치에서 물러서서 브레이크에서 발을 떼는 것과 동시에 그들의 통찰력 있는 직원들을 인정하고 격려할 방법을 찾아야 할 것이다. 만약 그들이 통찰을 걸러내고 있는 것이라면, 그들은 필터를 재조정하고 탈출 경로를 만들어서 지나치게 경계하는 단일한 지점 때문에 통찰이 발목 잡히지 않도록 만들어야 할 것이다.

그들은 증거를 보고 싶어 할 것이다. 우리는 두 화살표 간의 불균형에서 오는 유해한 영향을 그들에게 보여주어야 한다.

지난 30년간 미국 산업계는 의도치 않게 대규모 자연 실험을 시행했다. 주요 회사들은 모두 아래쪽 화살표로 향했다. 그 실험의 이름은 ‘식스 시그마Six Sigma’였다.

식스 시그마는 3.4 DPMO이다.

결국 식스 시그마 프로그램이 일본 상품들과의 품질 격차를 메웠다. 이는 컬트적인 모습을 띄게 되었다

결과적으로 <포천> 200대 기업 중 쉰여덟 곳의 기업이 식스 시그마 무리에 합류했다. 그들은 아래쪽 화살표 열기에 사로잡혔던 것이다. 몇몇 이른 결과는 조짐이 좋았다. 수익이 급격히 올랐다.

<포천>의 2006년 기사에는 식스 시그마를 도입한 대형 회사 중 91%가 그 이후로 S&P 500(스탠더드 앤드 푸어스 500종 평균 주가 지수-옮긴이)을 따라가는 데 실패했다는 보고가 실렸다. <포천>에 따르면, 식스 시그마가 혁신에 방해가 되었기 때문이었다. 결함을 100만 개 당 3.4개로 줄이는 데에 너무 많은 에너지가 쓰였기 때문에 새로운 상품 아이디어를 개발하는 데에는 충분한 에너지를 들이지 못한 것이다.136)

‘양손잡이 조직ambidextrous organization

양손잡이 조직이란 성숙한 제품들에 대해서는 효율성을 추구하고 실수를 줄이면서, 동시에 다른 영역에서는 혁신과 창의성을 격려하는 조직을 말한다.

요령은 두 접근법을 서로 떨어뜨려놓는 것이다. 효율성 그룹과 혁신 그룹이 동일한 관리자에게 보고를 할지라도, 그 외에는 서로 독립적으로 운영됨으로써 실수와 불확실성을 줄이는 문화가 추측하고 실험하는 문화를 망치지 않도록 하는 것이다.

그는 당시 우리가 통찰을 얻기 위해 사용하는 암묵지(사람들이 말로 설명하기 어려워하는 미묘한 단서들) 인터뷰 기법을 경험했다

그 피엔지팀은 각 설문 당 수백 명의 주부를 표본으로 삼아 조사하는 것에 익숙해져 있었다. 피엔지팀은 12건의 인터뷰로 우리가 무언가를 얻어낼 거라고는 믿지 않았다. 하지만 그들의 전화 설문조사엔 약 10분이 걸렸지만 우리 인터뷰에는 2시간이 소요됐다. 피엔지팀의 연구자들은 매우 단순한 결정에 대해 한 명의 가사 담당자와 대화하며 2시간 전체를 쓸 수 있다는 것을 믿기 힘들어했다

피엔지의 모형에 따르면, 이 가사 담당자들은 소득이 평균 이상인 구매자들과 달리 품질에 대해 개의치 않아 해야 했다. 하지만 우리는 경제적인 가사 담당자들은 품질에 대해 똑같이 염려했을 뿐만 아니라 비용에 대해서도 빠삭하다는 점을 발견했다. 그들은 할인 상품을 찾아내는 것을 즐겼고, 저렴한 가격으로 좋은 품질의 제품을 얻는다는 것을 자랑스러워했다. 그들은 화려한 포장이나 마케팅 술책에 넘어가지 않았다는 것을 매우 만족스러워했다. 그들은 자신들이 일주일 동안 쇼핑에 쓰는 돈을 최소한으로 유지하는 일에 열성적이었다.

그날 그들은 자기들의 목표군에서 살 수 있는 브랜드 중 가장 저렴한 것을 구매했다. 그들이 인정하는 브랜드를 단지 서너 개로 두는 것이 그들에게 중요했다. 그들이 만약 세 개보다 적은 후보를 두었다면 그날 할인 품목을 찾을 가능성이 줄어들었을지도 모른다. 또 그들이 만약 네 개보다 많은 후보를 두었다면 그들은 계산을 너무 많이 해야 할 것이다

만약 조사하는 대상에 대해 그다지 존중하는 마음 없이 조사를 시작한다면 우리가 그들로부터 많이 배우기는 어려울 것이다. 이 피엔지의 사례에서 보듯 시장 조사원들은 그들이 조사하는 대상을 무시하는 태도를 갖고 있었다. 경제적인 가사 담당자들이 비싸고 품질 좋은 제품이 아닌 저렴한 세제를 사고 있었으므로, 그들의 사고 과정에 대해 진지하게 고민해보지 않았던 것이다

‘강점 탐구appreciative inquiry(문제점보다 강점을 찾으려고 하는 인터뷰 기법-옮긴이)

이 사례는 코비에 대한 이야기가 아니다. 이는 코비가 무엇을 할 수 있는지 전혀 깨닫지 못했던 그의 부모들에 대한 이야기다. 만약 당신이 큰 기대도 하지 않고 상대의 지능을 존중하는 방식으로도 물어보지 않는다면, 아마 많은 통찰을 얻지 못할 것이다.

실크웜 미사일이 A-6보다 낮은 고도에서 날았기 때문에, 라일리가 그때까지 봐왔던 어떤 A-6보다도 그것이 쿠웨이트 해안에서 훨씬 더 멀리 떨어지기 전까지는 지면 반향에서 벗어나지 않았던 것이다. 이것이 바로 라일리의 주의를 사로잡았다. 레이더상의 첫 번째 반짝이던 신호는 그가 이전에 봐왔던 어떤 것보다도 더 멀리 떨어져서 나타났던 것이다. 그는 매일 A-6를 지켜보면서 전형적인 감각을 형성했기 때문에 이례적인 것을 발견하는 데 용이했다.

이전에 테이프를 조사한 분석가들은 이미지에만 너무 빠진 나머지 레이더 스코프에서 수백 대의 A-6를 지켜본 라일리의 경험에 대해서는 유념하지 않았던 것이다.

라일리의 사례는 똑똑한 사람이 어떻게 잘못된 결론에 도달할 수 있는지를 이해하기 위해서, 공감하면서 또 감상하듯이 그 이야기를 듣는 것이 얼마나 중요한가를 보여준다. 그 사람이 말하고 있는 것을 우리가 꼭 믿어야 하는 것은 아니다. 마이크 라일리는 그가 목격한 것의 세부사항에 대해서는 틀렸다. 그럼에도 불구하고 우리는 그가 제공한 신호들에 대해 경청해야만 했다.

사람들이 왜 특정한 방식으로 행동했는지 이해하고자 노력할 때는 자신의 심층 조사를 안내하는 짧은 체크리스트, 즉 그들의 지식, 믿음, 경험, 동기, 경쟁하는 우선순위들과 제약조건 등을 사용할 수 있다.

스토리에는 어떤 요점이 있어야 한다. 이상적으로는 통찰을 제공해줘야 하는 것이다.

그러니 이 시간순 배열에 강조 표기된 세부사항을 추가함으로써 심화시켜보자.

이 버전은 좀 더 스토리에 가깝다. 그렇다고 대단한 스토리는 아니고, 훌륭한 작품도 아니지만 최소한 이는 스토리가 되었다. 통찰 스토리 말이다. ‘문제 있는 열쇠’라는 프레임이 ‘문제 있는 자물쇠’라는 프레임으로 대치됐다. 우리는 여기에 이름을 붙일 수도 있다. 이것은 ‘정원 길 스토리’다. 정원 길 스토리는 누군가가 어떻게 잘못된 프레임을 사용하게 되고, 점점 커져가는 반대 증거에도 불구하고 어떻게 끈덕지게 그 프레임을 지켜내는가 하는 것이다.

‘일탈의 일상화routinization of deviance’143) 스토리라고 할 수 있다. 이례적인 일이 충분히 자주 반복되다 보니 익숙해져 더 이상 경고를 발하지 않게 되는 사례들인 것이다.

그것의 다른 장점이 무엇이든 간에, 이 설명은 심지어 매우 간단한 통찰에서도 다른 여러 층위의 생각을 떠올릴 수 있다는 걸 보여준다. 일상적인 통찰에서 이 정도로 많이 뽑아낼 수 있다면, 진정 도전적인 사례에서 우리가 얼마나 더 많은 통찰들을 풍성하게 발견할 수 있을지 생각해보라.

‘뮤즈들의 장소’(영어에서 박물관을 뜻하는 ‘museum’이란 단어의 어원은 뮤즈라는 예술의 여신이다-옮긴이)

<사이콜로지 투데이Psychology Today> 사이트에 있는 블로그다(http://www.psychologytoday.com/blog/seeing-what-others-dont).

것이다(http://www.psychologytoday.com/blog/seeing-what-others-dont/201406/leverage

‘http://shadowboxtraining.com’