개인의 외적 행동이 아니라 내적 특성을 비난할 경우, 개선을 기대할 수 없다.

네드를 그저 악당으로 여겼기 때문이다. 그래서 그와 대화를 나눌 가치조차 없다고 단정했다. 나는 중대한 귀인 오류를 범했고, 내가 보인 태도는 전형적인 ‘고의적 거짓’이었다. 그때를 떠올리면 지금도 부끄럽다. 그때 완전한 솔직함이 필요한 대상은 바로 네드였던 것이다. ⇒ 기본적 귀인 오류 (Fundamental Attribution Error)

러시아에는 이런 우화가 있다. 어떤 사람이 개의 꼬리를 잘라야만 하는 상황이 벌어졌다. 그 주인은 개를 너무도 사랑한 나머지 하루에 1인치씩 잘랐다. 그는 꼬리를 조금씩 잘라서 어떻게든 사랑하는 개의 고통을 덜어주고 싶었다. 결국 그는 사랑하는 개에게 더 많은 고통을 안겨다주었다.

“칭찬을 하려거든, 누가 무슨 일을 했고, 그게 왜 중요한지 정확하게 이해할 때까지 조사를 해야 합니다. 지적만큼이나 칭찬도 구체적이고 철저하게 해야 하니까요. 세부사항까지 깊이 들여다봐야 합니다.”

다시 말해 먼저 직원들에게 피드백을 주는 것이 아니라, 그들로부터 피드백을 받는 것으로 시작하라는 말이다.

먼저 피드백을 요구하라: 지적받기 전에 먼저 지적하지 말자

“상대를 지적할 때 정확한 사실 관계를 확인하기 위해 얼마나 많은 시간을 투자합니까? 그리고 상대를 칭찬할 때는 어떻습니까?” 가장 이상적인 상황은 칭찬을 할 때에도 지적을 할 때만큼이나 사실 관계 이해에 많은 시간을 투자하는 것이다.

여기서 잡스의 표현에 주목하자. 그는 지적을 개인화하지 않았다. 즉, 그들이 엉망인 것이 아니라, 그들의 업무가 엉망이라고 표현했다

“이건 내 ‘예스Yes’ 파일입니다. 승인을 얻은 디자인이죠.” 그리고 다음으로 두꺼운 서류철을 책상 위로 털썩 떨어트리면서 이렇게 말한다. “이건 ‘노 No’ 파일입니다. 여러분도 거절당했다고 낙심하지 않길 바랍니다.”

잡스: 전 실수에 크게 마음을 두지 않습니다. 실제로 자주 실수를 합니다. 그러나 그건 별로 중요하지 않습니다. 제가 정말로 중요하게 생각하는 것은 우리가 지금 올바른 일을 하고 있다는 사실입니다.

이제 앞으로 은유적 차원에서 지퍼가 내려갔다는 말을 해야 할 때, 자신이 이 도표 상에서 어디에 위치해 있는지 곰곰이 생각해보자.

록스타는 브루스 스프링스틴 같은 유명한 록 가수가 아니라, 지브롤터 암벽과 튼튼한 기반을 뜻한다. 록스타는 그들의 일을 사랑하고 자신만의 리듬에 따라 움직인다. 그들은 지금의 일을 포기하면서까지 승진을 원하지는 않는다. 이러한 록스타의 역할을 존중하고 충분히 보상할 때, 그들은 리더가 가장 의지할 만한 사람이 된다 ⇒ 록스타와 슈퍼스타

개별 팀원의 ‘잠재력’이나 ‘재능’에 관한 질문 대신, 성장 궤도에 관한 질문을 던짐으로써 당신은 그들에게 동기를 부여할 수 있는 방법을 발견하게 된다. 이로부터 얻은 통찰력으로 록스타를 지치게 하거나 슈퍼스타를 지루하게 만드는 위험을 피할 수 있다. 또한 성장 궤도는 변하며, 따라서 팀원에게 영원한 이름표를 붙여서는 안 된다는 사실을 상기하게 된다. 놀라운 결과를 성취하는 안정된 팀을 구축하는 과정에 실질적인 도움을 줄 수 있다.

‘성장 관리’ 방식을 기반으로 할 때, 서로 다른 두 유형, 즉 ‘급격한 성장 궤도’와 ‘점진적 성장 궤도’에 해당하는 팀원들을 서로 다르게 관리하는 법을 확인할 수 있다.

급격한 성장을 곧 ‘승진’으로 협소하게 해석해서는 안 된다. 성장이란 지적인 차원에서 영향력이 높아진다는 의미다.

‘점진적 성장’의 특징은 안정이다. 일반적으로 점진적 성장 궤도에서 성과가 높은 팀원들은 업무적 숙련도가 높고, 갑작스럽고 극적인 형태가 아니라 점진적인 개선을 이어나간다. 강한 집중력, 끈기, 세심함을 요구하는 업무는 슈퍼스타보다 꾸준하고 방대한 지식을 갖춘 록스타에게 잘 어울린다.

상사의 임무는 의미를 제시하는 게 아니다. 다만 직원들이 자기 업무에서 어떻게 의미를 발견하는지 이해할 만큼 충분한 관심을 기울이는 것이다.

렌의 이야기에서 가장 인상적인 부분은 그가 스스로 목적의식을 제시하고 이를 모든 사람의 머릿속으로 집어넣으려 강요하지 않았다는 사실이다. 벽돌공 세 명은 모두 같은 일을 하고 있었지만 관심사는 서로 달랐다. 거기서 렌의 역할은 인부들의 말에 귀를 기울이고, 그 의미를 이해하고, 또한 모두가 자신의 방식대로 의미를 발견할 수 있는 근로 환경을 만드는 일이었다

“그건 올바른 상대를 선택해서 결혼을 하고는 상대방과 함께 전혀 시간을 보내지 않는 것과 똑같죠.”

최고 성과를 올린 직원과 함께 하는 시간은 성과가 나쁜 직원과의 시간보다 팀 성과에 더 많은 영향을 미친다. 간단하게 말해서, 고성과자를 외면하는 것은 상사임을 포기하는 처사다.

여기서 핵심은 승진과는 다른 방식으로 그들의 기여를 인정해야 한다는 사실이다. 보너스나 연봉 인상이 대안이 될 수 있다. 혹은 그들이 사람들 앞에서 이야기하기를 좋아한다면, 전체 회의나 규모가 큰 행사에서 발언할 기회를 주는 방법도 있다. 가르치는 일을 좋아한다면, 신입사원에게 빨리 기술을 습득할 수 있도록 도움을 주는 일을 맡길 수 있다. 수줍음이 많다면, 성과에 대해 개인적인 차원에서 고마움을 표하는 편이 좋을 것이다. 정년 보장도 신중히 고려할 수 있는 방법이다. 이들에게 긍정적인 성과 평가나 상여금을 제공할 때, 전반적으로 공정하다고 느낄 만큼 신중을 기하자.

록스타 직원을 인정하는 좋은 방법은 그들에게 ‘스승’이나 ‘믿음직한 전문가’의 역할을 부여하는 것이다

2차 대전 동안 미 공군은 최고의 전투기 조종사를 전선에서 고국으로 돌려보내어 새로운 조종사를 길러내는 일을 맡도록 했다. 이러한 시도는 시간이 흐르면서 미 공군의 수준과 효율성을 크게 개선했다. 반면 최고의 조종사가 추락할 때까지 전선에서 싸우도록 했던 독일군은 점차 경쟁력을 잃어갔다. 그들은 새로운 조종사 교육에 투입되지 못했다. 1944년을 기준으로, 연합군 조종사는 300시간의 비행 훈련을 받았던 반면, 독일군의 훈련 시간은 그 절반 정도에 불과했다.

내가 잘 아는 기업 중에서 록스타 직원에게 최적화된 업무 환경을 제공하는 가장 뛰어난 기업은 단연코 애플이다. 애플 조직은 기능적인 전문성에 최적화되어 있다. 애플에는 ‘일반 관리자’란 직급이 없다. 아이폰 사업부라는 곳도 없다. 대신에 운영시스템 엔지니어, 카메라 전문가, 오디오 전문가, 유리 소재 전문가들이 아이폰을 중심으로 협력한다. 누구보다 제품의 특정 기능에 대해 잘 아는 전문가들이 있고, 이들은 그러한 전문적인 역량에 대해 조직에서 인정받는다.

애플은 오랫동안 똑같은 자리를 지킨 직원을 높게 평가한다

처음에 내가 애플의 이러한 기업 문화에 크게 당황했던 것은 정년 보장은 학계의 일일 뿐, 빠르게 성장하는 IT 세상과는 거리가 멀다고 생각했기 때문이다. 그러나 정년 보장은 한 가지 업무를 오랫동안 해온 직원을 위한, 승진에 버금가는 명예로운 인정이라는 사실을 조금씩 이해하게 되었다.

나는 이런 직원들을 종종 유성流星이라고 생각한다. 잠시 동안이나마 그들이 우리와 같은 궤도에 있었다는 사실에 감사하게 생각한다. 그리고 이들을 붙잡아두려는 노력은 자주 헛수고로 끝나고 만다.

지금까지 일했던 기업 중에서 구글은 특이하게도 상사가 직원의 꿈을 억누르지 않도록 안전 요원까지 두었다

구글의 이러한 시스템은 관리자가 직원의 의지를 억누르거나, 혹은 사적인 충성심에 대한 보상으로 승진을 활용하지 못하도록 제어하는 기능을 한다.

물론 구글이 모든 걸 다 잘하는 것은 아니다. 구글의 제품 관리팀은 한 가지 엄격한 기준을 요구한다. 그 팀에 들어오기 위해서는 컴퓨터 과학 분야의 학위가 있어야 한다는 점이다. 사실 아이디어가 풍부한 많은 직원이 제품 관리팀으로 들어가길 원했지만, 그 기준 때문에 뜻을 이루지 못했다. 비즈 스톤 Biz Stone도 그런 경우였다. 결국 그는 구글을 떠나 트위터를 공동 설립했다. 또 다른 사례로, 벤 실버맨 Ben Silbermann도 제품 관리팀에 들어갈 수 없게 되자 구글을 떠나 핀터레스트 Pinterest를 설립했다. 케빈 시스트롬 Kevin Systrom도 구글을 나와서 인스타그램 Instagram을 공동 설립했다.

구글 기술팀은 ‘개별 기여자’ 경력 과정을 새롭게 창조함으로써 이 문제를 해결했다. 이러한 경력은 관리자가 되는 여정보다 더 많은 특권을 누리고, 경영 전반에서는 완전히 손을 뗀다

승진이 더 높은 보상을 받을 수 있는 유일한 기회일 때, 관리 수준은 떨어지고, 떠밀리다시피 관리자가 되어버린 상사 밑에서 일하는 직원의 삶은 비참해진다.

우리 모두는 특정 분야에서 탁월하다. 마찬가지로 모든 분야에서 뛰어난 사람은 없다.

안타깝게도 많은 이가 자신이 정말로 잘하는 일을 알지 못한다

현재 직장에서 성공하지 못하는 사람은 ‘평범한’ 인간이며, 앞으로 발전 가능성도 없다는 생각은 아무런 근거가 없을 뿐 아니라 모욕적이기까지 하다.

물론 이러한 직원을 올바르게 대하려면 그들이 왜 성공하지 못하는지 이해해야 한다. 그들이 힘든 시기를 겪고 있다면, 지금보다 더 거세게 밀어붙이기보다 그저 회복할 시간과 여유를 주는 편이 낫다.

기준을 낮추는 것은 단기적으로 쉽지만 장기적으로 많은 피해를 입힌다.

❶ 페기에게 완전하게 솔직한 조언을 주었는가? ❷ 페기는 자신의 성과가 팀에 어떤 영향을 미치는지 정확하게 이해하는가? ❸ 다른 사람에게서 조언을 구했는가

일반적으로 팀원의 성과 문제가 상사의 눈에 포착되었다면, 그 문제는 이미 오랫동안 다른 동료를 힘들게 했을 것이다.

이러한 생각은 곧 낮은 성과자는 그들이 처리한 만큼 또 다른 일을 만들어낸다는 뜻이기도 하다. 그들은 일을 마무리하지 않거나 적당하게 처리해서, 혹은 꼼꼼하게 하지 못해서 다른 동료가 보완을 해야 한다. 스티브 잡스는 이를 가차 없이 이렇게 표현했다. “멍청한 인간은 차라리 없는 게 낫다.”

그러나 낮은 성과자를 그대로 방치하는 것이야말로 사기 진작에 방해가 된다

한 직원을 해고한다는 것은 그가 다른 곳에서 좋은 성과를 거두고 의미 있는 일을 통해 행복을 발견할 새로운 기회를 주는 것이다.

상사가 종종 저지르는 또 하나의 실수는 한 번에 너무 많은 업무를 맡기는 것이다

팀을 통해 혼자서 할 수 있는 것보다 더 높은 성취를 이루길 원한다면, 다시 말해 ‘두뇌의 벽을 허물고 싶다면’, 함께 일하는 사람들에게 관심을 기울여야 한다. 동료의 생각을 자기 것으로, 자기 생각을 동료의 것으로 통합하기 위해 노력할 때, 우리는 더 많은 것을 이룰 수 있다. 성과에 대한 집착 때문에 주변 사람들에 대한 관심을 게을리해서는 안 된다. 구글에 갓 입사했을 무렵, 나는 업무에만 집중했다. 그러한 접근 방식은 오히려 업무 흐름을 더욱 더디게 만들 뿐이었다.

가장 먼저, 나는 팀원들을 의사결정 과정에 포함하지 않았다. 혼자서 모든 결정을 내렸다. 다음으로, 의사결정 결과와 그 이유를 설명하거나 팀원들을 설득하려는 노력을 하지 않았다. 그러다보니 관리자들은 납득이 가지 않는 의사결정을 실행에 옮기는 것이 아니라, 그냥 팀을 나가버리고 말았다

구글에서 의사결정은 팀장이 하지 않는다. 물론 설립자도 하지 않는다

배를 만들고 싶다면 사람들에게 나무를 모아오라고 지시해선 안 된다. 과제와 업무를 할당하지 말고, 그들이 바다의 무한함을 꿈꾸도록 만들어야 한다.

“맞아. 하지만 내가 틀렸다고 설득하는 게 바로 자네 역할이지. 자넨 그 역할을 다하지 못했어!”

그 뒤로 그 동료는 더욱 끈질기게 스티브와 논쟁에 임했다. 스티브가 옳다는 확신이 들거나 자기 생각을 관철시킬 때까지 논쟁을 끝내지 않았다. 바로 이러한 방식으로 스티브는 주변 사람이 자유롭게 자신의 생각에 도전하도록 하고, 또한 자신의 실수를 기꺼이 인정함으로써 잘못을 바로잡았다. 물론 그의 방식이 모두에게 통했던 것은 아니다. 그래서 잡스는 논쟁을 두려워하지 않는 사람을 채용했고, 그들의 용맹함을 거세게 몰아붙였다.

‘업무처리Get Stuff Done, GSD 바퀴

이를 통해 관리자가 개인적으로 마음에 드는 직원을 승진시키거나, 혹은 마음에 들지 않는 직원을 고의적으로 누락시키지 못하도록 한다.

관리자에게 일방적인 권한이 집중되어 있을 때, 그들은 필연적으로 관계를 허물어뜨리는 실수를 저지를 것이다.

팀원과 그들의 가족을 집으로 초대해서 함께 하는 식사는 마음을 열고 관심을 드러낼 수 있는 좋은 기회다.

업무 압박에서 벗어나 편안한 장소에서 직원들과 함께 시간을 보내는 것은 관계 구축을 위한 좋은 방법이다.

일반적으로 특별한 행사가 아니라 일과 시간을 활용하는 편이 중심 잡기에도 도움이 된다.

완전하게 솔직한 관계를 구축하려면 직원들의 경계를 존중하는 것과그들이 모든 에너지를 직장에 쏟아붓도록 격려하는 것을 구분하는 좁은 선 위를 걸어야 한다

여기서 선을 그어야 할 올바른 위치라거나, 혹은 직원들이 좀 더 마음을 열게 만드는 정답은 없다. 다만 함께 일하는 직원들 개개인별로 서로 다른 경계를 협의해야 한다.

신뢰 구축을 위해 할 수 있는 가장 중요한 일은 직원들과 주기적으로 조금씩 시간을 보내는 노력일 것이다.

직원이 직접 안건을 정하고 당신이 상사로서 질문을 던지는 방식의 정기적인 일대일 회의는 신뢰 구축을 시작하기 위한 좋은 방법이다